За статистикою, 67% людей ненавидять визнавати власні помилки. При цьому, за даними дослідження Dale Carnegie Training, що охопило кілька тисяч працівників у 13 країнах, 81% опитаних віддадуть перевагу роботі з керівником, який здатний приймати свої промахи. Що цікаво, лише 41% повідомили, що їхні менеджери беруть на себе відповідальність за власні помилки.
Насправді непросто це дається усім, незалежно від того, є ви керівником відділу, власником бізнесу або займаєте посаду прем'єр-міністра Великобританії. Як визнавати свої помилки, не ризикуючи кар'єрою, репутацією та душевним спокоєм, — розбираємося.
#1. Не тікайте від відповідальності
За словами Гленна Льописа, підприємця та консультанта компаній зі списку Fortune 500, є 4 основні причини, чому менеджерам варто визнавати свої помилки:
- щоб заробити повагу працівників
- згуртувати команду завдяки вразливості
- на власному прикладі показати важливість персональної відповідальності
- будувати культуру довіри
Так сталося в кейсі засновника та СЕО Shopify Тобі Лютке. У пік пандемії Shopify непогано заробляв на бумі онлайн-продажу, викликаному карантинами та обмеженнями. Лютке припустив, що тенденція збережеться і надалі: онлайн-шопінг вирветься на 10 років уперед порівняно з прогнозами до пандемії і більшість покупок відбуватиметься в онлайні. На основі цієї гіпотези будувалася стратегія компанії та розширювався штат.
Ставка не зіграла — з ослабленням пандемії люди повернулися до офлайн-покупок. У підсумку Shopify був змушений звільнити 10% працівників — переважно у відділах HR, підтримки та продажу.
Навряд чи СЕО справді діяв сам й ухвалював важливі стратегічні рішення без обговорення з топменеджерами. Тому Лютке міг би знизити напругу негативу, спрямованого на нього особисто, прикрившись займенником «ми» у вибаченні та сказавши: «Ми помилилися». Однак він повністю взяв провину на себе і вважав за краще не втоптувати свою команду в багнюку.
Хоча навіть слово «ми» може бути доречним, якщо керівник бере удар на себе. У скандальній історії з витоком інформації 87 млн профілів із Facebook у політичне агентство Cambridge Analytica Марк Цукерберг використав формулювання «ми не зробили достатньо, щоб запобігти витоку даних користувачів». При цьому саме Цукерберг взяв на себе особисту відповідальність за недостатню безпеку інформації на Facebook.
#2. Не перекладайте провину
Закладений вами курс може виявитися провальним. І найскладніше — вчасно зупинитися, визнати невдачу та виправити помилку. Але деякі менеджери обирають шлях «помилувати своє его», знайти крайнього і перекласти відповідальність.
Таке вперте заперечення своєї вразливості може коштувати компанії дуже дорого. Девід Маркум і Стівен Сміт у своїй книзі What Makes Ego Our Greatest Asset (або Most Expensive Liability) наводять статистику: 53% підприємців вважають, що їхнє «его» забирає у бізнесу від 6% до 15% річного доходу. А у 21% топів показник сягає 16–20%.
Перекладання провини не допомогло Ліз Трасс, експрем'єрміністру Великобританії, утриматися у своєму кріслі. Сказавши всього 7 слів, вона показала кожному керівнику, як не варто відповідати на запитання про свої промахи.
Спірні податкові рішення нового уряду Британії під керівництвом Трасс лише за тиждень впустили курс фунта стерлінга відносно долара і мало не призвели до обвалу Пенсійного фонду. Міжнародний валютний фонд був змушений звернутися до уряду з проханням переглянути рішення щодо регулювання податків.
Відповідаючи на запитання про те, чому було прийнято неоднозначну податкову політику, Трасс заявила: It was a decision the chancellor made («Це було рішення, прийняте Канцлером»).
Підсумок гри в «гарячу картоплю» нам відомий: Трас поставила антирекорд, пробувши на своїй посаді лише 45 днів. Це найкоротший термін прем'єрства у Британії на сьогодні.
#3. Додайте до вибачень конструктиву
Якість вибачень так само важлива, як і їхня своєчасність. Професор Університету Огайо Рой Левіцкі перевірив, як люди реагують на вибачення, використовуючи певні ключові елементи. Левіцкі з'ясував, що одним із найважливіших компонентів вибачень є прийняття відповідальності. Найлегше люди вибачали тих, хто визнавав свою провину.
Чим більше з 6 компонентів ви включите у свою промову, тим більше шансів, що вас пробачать, зазначає Левіцкі.
У статті на Harvard Business Review психолог Діна Сміт також акцентує: просто визнати, що «ви не хотіли» недостатньо. Для тих, хто постраждав від ваших вчинків, намір не такий важливий, як результат — на цьому і робіть фокус, вибачаючись.
Вибачення — чудовий перший крок. Але якщо ви не виправите ситуацію, воно не має сенсу. Сміт каже: «Хоча визнання та вибачення за вашу помилку — це вже акт чесності, відновити довіру можна лише в тому разі, якщо ви виправите свою поведінку чи проблему. Поділіться висновками, які зробили, поясніть, що саме робитимете по-іншому, і зобов'яжіться робити інакше».
Весь бізнес-контент у зручному форматі. Інтерв'ю, кейси, лайфхаки корп. світу — у нашому телеграм-каналі. Приєднуйтесь!
Приклад вдалої заяви топменеджера — кейс СЕО Zoom Еріка Юаня, який публічно вибачився перед користувачами та командою за вразливість Zoom та пообіцяв посилити приватність відеоконференцій.
Проблему виявили після того, як популярність Zoom злетіла в перші місяці пандемії. З'ясувалося, що технічно сервіс був не готовий до проблем безпеки даних під таким навантаженням. Як виявили хакери, найняті Dropbox, через уразливість у захисті інформації треті особи можуть перехоплювати управління комп'ютером.
Юань зізнався, що компанія розвивалася, випускала нові функції надто швидко і просто не встигала підтягувати їх під стандарти безпеки. СЕО також розповів, як Zoom виправлятиме недоліки.
За словами гарвардського психолога Барбари Келлерман, «вибачення лідера — це завжди вистава, в якій кожен вираз обличчя має значення, а кожне слово стає надбанням громадськості». Тому такі заяви від топменеджменту потрібно ретельно продумувати.
#4. Озбройтеся growth mindset
За даними глобального опитування про корпоративну етику, працівники вважають, що їхній керівник більш ефективний, коли говорить про невдачі як про можливості для зростання. До того ж приховувати промахи для бізнесу набагато дорожче, ніж розвивати правильну культуру помилок.
Так, наприклад, сталося у випадку з телеком-компанією Enron (США). Керівництво кілька років обманювало інвесторів та засновників, надаючи підроблені документи з позитивним балансом. Коли правда розкрилася, буквально за одну ніч вартість акцій компанії впала з $90,75 до $0,26 і все закінчилося банкрутством.
Керівники, які розвивають у команді мислення зростання, знають, що помилки — це частина процесу.
Наприклад, як у випадку з технологічним браком iPhone 4. Після виходу нової моделі на компанію посипалася низка скарг на те, що зв'язок постійно «обривався». Після розслідування Apple з'ясували, що через невдале розташування антени користувачі перекривали її пальцями під час розмови — і зв'язок зникав.
Попри те, що з проблемою зіткнулися менше 3% клієнтів із 3 млн проданих телефонів (0,55% залишили скарги, 2% повернули гаджет до магазину), Стів Джобс зібрав пресконференцію, на якій вибачився перед покупцями.
СЕО зізнався, що Apple не ідеальна, й оголосив, що споживачам буде надано безплатний чохол для iPhone, щоб вони не торкалися телефона в певному місці і не заважали роботі антени. Вже у наступній моделі смартфона несправність усунули.
Діна Сміт також радить замість самобичування за невдачу сприймати помилку як точку зростання. Щоб переконатися, що ваш промах — це цінний досвід, вона радить поставити собі два запитання:
Бажаєте отримувати дайджест статей?
