Продаж — це не просто вміння переконливо говорити. Вести за собою команду має лідер, який розробляє стратегію, розуміє та мотивує. Ілля Рейніш, тренер з продажу та консультант, розповідає про те, як працювати з менеджерами.
У червні 2016 року Ілля створив відділ продажу у LABA. А в серпні 2017 року повернувся, щоб за місяць підняти прибуток на 20%.
Дізнаємося, чому у кожного менеджера є свої мотивація та план. Як керувати продажниками, які помилки потрібно виправляти і чому начальнику важливо знати про особисте життя своїх підлеглих.
Як контролювати менеджерів
У LABA зараз 11 працівників відділу продажу, кожен із них розмовляє з клієнтами по 3 години на день. Усі розмови прослухати неможливо — вибірково перевіряю дзвінки та даю зворотний зв'язок. Уже за 10 дзвінками людини помітні однакові промахи. Ми розбираємо розмови разом із кожним менеджером.
Я пояснюю, як думає клієнт і звертаю увагу на всі дрібниці. Працівник повинен сам зрозуміти помилки та виправити їх.
#1. Під час привітання менеджеру важливо зрозуміти настрій співрозмовника. Буває, клієнт агресивно відповідає і в продажника змінюється голос. Такі розмови потрібно опрацьовувати, щоби не було змін інтонації.
#2. Стежу, щоби працівник вів розмову за структурою скрипту і правильно доносив інформацію.
#3. Перемовник має ставити точні запитання, показати свою експертність. Коли розмова побудована правильно — клієнт говорить більше, ніж менеджер.
#4. Не можна продавати курс, якщо покупцю не підходить програма. Можливо, людині потрібні базові знання або, навпаки, більш поглиблені матеріали. Якщо такий курс ми маємо, його варто порадити. Якщо ні — краще нічого не продавати. Цей підхід підтверджує, що клієнти для нас — понад усе.
Як написати скрипт до продажу
Кожен новий скрипт створюю сам, у розслабленій обстановці, а потім допрацьовую. Скрипт — це структура продажу. Перед його написанням говорю з лектором, дізнаюся інформацію. Не всі з них вміють розповісти про себе. Мені важливо дізнатися про викладача все і самому повірити у продукт.
Коли перемовник упевнений у якості того, що продає — виходить відмінний результат.
Я збираю інформацію про програму курсу. Переглядаю аналоги на ринку та пишу першу версію скрипту.
Потім вичитую текст, виправляю та віддаю у відділ продажу. Менеджери починають дзвонити, я слухаю розмови та вношу правки.
Іноді написав скрипт і вважаю, що він ідеальний. А на початку розмови не спрацьовує проста фраза. Забираєш одне речення, і сценарій стає робочим. Такі дрібниці потрібно помічати у процесі, їх складно спрогнозувати заздалегідь.
Як розподілити зони відповідальності
Кожен менеджер у LABA продає той курс, в якому він сильний. Це залежить від навичок та інтересів. Наприклад, у нас є курс CRM. Декілька продажників працюють з цим ПЗ і вміють налаштовувати його для клієнтів. У них експертність вища, відповідно, вони краще продадуть.
Наступний крок — дивитися, у кого краще виходить і розподіляти завдання залежно від конверсії.
На показники плану впливають можливості та потенціал менеджера. Всі мої працівники можуть стати топовими продажниками, потрібен час. План — це психологічний тиск. Комусь треба його завищити, комусь зменшити. Тож у кожного менеджера він свій.
У серпні 2017 року троє продажників LABA виконали план в останній день, ще п'ятеро — в останній тиждень.
Це означає, що ми правильно спрогнозували можливості та розподілили навантаження. Звісно, не можна кожен місяць закривати в останній день до 23:00.
За такого підходу менеджери можуть вигорати. Але в цьому суть роботи продажника — кожного першого числа новий план і нові цілі. Я від цього кайфую.
Як працювати з агресивними клієнтами
Деякі клієнти відразу починають кричати та сваритися. Можливо, в людини щось трапилося. Потрібно перетелефонувати наступного дня. Вона або не згадає розмову, або сама вибачиться. Є низка агресивних, але адекватних клієнтів. У них така манера спілкуватися. Якщо перемовник покаже свою експертність, угода відбудеться.
Існує й інша категорія клієнтів. Я їх ласкаво називаю «редисками». Вони виявляють агресію та неадекватність з першої фрази. Про таких людей американці кажуть: «Don`t make business with broken people» («Ніколи не працюйте з надламаними клієнтами»).
Людина може купити курс, ми заробимо гроші. А потім клієнт роздратує продажника, мене, лектора, власників компанії.
Яких помилок припускаються менеджери
#1. Продажник має називати вартість курсу, згідно з нашою технікою
Ціну також потрібно продавати. Коли ми озвучуємо вартість занять, обґрунтовуємо, за що платить клієнт.
#2. Я звертаю увагу менеджерів на некоректний початок розмови
Дзвінок краще починати із запитання: «Чи зручно вам зараз говорити?». Це — політика компанії.
#3. Не можна одразу переходити до розмови про курс
Спочатку ми ставимо декілька запитань клієнту — це прохання лекторів. Кожен викладач ще до початку занять хоче знати свою аудиторію, щоби краще підготуватися. Якщо працівник не відповідає, варто пояснити повторно, для чого нам потрібна ця інформація. Головне — навчити продажника не піддаватися емоціям.
Весь бізнес-контент у зручному форматі
Про спілкування з менеджерами та мотивацію
Я проводжу збори щодня. Іноді зустрічі тривають 5 хвилин, іноді годину. Мені треба побачити, який у колег настрій, чи вони прокинулися. Завжди даю можливість поставити запитання, розповідаю про нові інструменти та зміни.
У моїх продажників є матеріальна та нематеріальна мотивація. Працівникам потрібно більше конкурсів та стимулів бути першими.
Внутрішня мотивація — це бажання продавати. Перемовник має помучитися декілька годин у процесі відбору, показати, що не здасться у незручній ситуації. Я цікавлюся, чим живуть менеджери та шукаю підхід до кожного.
Матеріальна мотивація:
- Ми використовуємо бонус за конверсії. Чим більше операцій закрив продажник щодо замовлень — тим краще. Наприклад, в одного менеджера 100 замовлень та 500 тисяч гривень прибутку, в іншого — 20 замовлень та 400 тисяч. Очевидно, що конверсія у другого вища. Якщо конверсія нижча за певний рівень — із зарплати віднімаються гроші.
- Є 2 планки продажу, при досягненні яких працівники отримують +1 тисячу та +2 тисячі гривень.
- Деякі менеджери виконують план за тиждень до кінця місяця та переносять оплати на наступний період. Кажуть клієнтам, що з розрахунком можна почекати та страхують себе від низьких показників у майбутньому. Але компанії важливо отримати гроші цього місяця. На попередній роботі я запровадив премію за перевиконання плану на понад 130%. Якщо працівник досяг 110%, він не зупиниться на цій цифрі. Продажник дійде до 130% і отримає додатковий бонус замість того, щоб відтягувати оплати.
- У LABA у нас є барабан з кульками. У кульках листки з цифрами: 20, 50, 100, 200 або 500 гривень. Щодня 2 менеджери крутять барабан і тягнуть кульку. Один із цих працівників приніс найбільше грошей компанії за попередній робочий день. Другий провів найбільше розмов. Барабан мотивує робити на дзвінок чи оплату більше, трохи затриматись на роботі. Важлива не сума у кульці, а факт, що ти перший.
Нематеріальна мотивація:
- Ми маємо систему нарахування балів. Ті, у кого найбільший обсяг продажу на день і хто провів найбільшу кількість розмов, отримують по 5 балів. Менеджери, які виконали план протягом місяця, заробляють по 40 балів. Найкращий працівник місяця отримує 100 балів. За 300 балів можна купити собі офісний стілець, за 500 — квитки на літак, за 1000 — iPhone.
- Відправляємо найуспішніших продажників на конференції. Наприклад, якось проходив форум Olerom. На ньому виступав Стів Возняк — співзасновник Apple. Декілька менеджерів були на цьому заході.
- Планую ввести поділ працівників на команди та влаштовувати змагання між ними. Найкраща команда отримуватиме екскурсії, поїздки до інших міст чи до заміського комплексу.
- Продажників мотивує можливість першим вибрати робоче місце в новому офісі або раніше за інших отримати шумопоглинаючі навушники. Звичайно, компанія забезпечить робочими місцями та навушниками всіх працівників. Але людям важливо знати, що вони є першими.
- Іноді влаштовуємо конкурси з різними призами, наприклад — квитками в кіно. Менеджеру цікавий сам виграш, публічне вручення призу та визнання того, що він найкращий.
Усі мої співробітники — особистості, у кожного свої бажання та зростання. Хтось хоче просто виробити певну навичку, комусь подобається спілкування з лекторами. Мені важливо знати, що кожен менеджер може прийти в іншу компанію та продавати краще, інші працівники.
Про планування продажу та зміни
У серпні 2017 року я прийшов у LABA вдруге і ми збільшили продаж на 20% від рекорду. Продаж не потрібно розписувати на рік вперед, ми створюємо план на місяць і на 3 місяці. На рік має бути спільна ціль, але бізнес та навколишнє середовище змінюються.
Будь-який підприємець та керівник має бути гнучким та швидко реагувати на зміни.
Звісно, люди звикають працювати у своєму режимі. Новий начальник та правила спочатку викликають відторгнення. І в інших компаніях були працівники, котрих я за очі називав «тренажер для керівника».
Вони чинили опір змінам і хотілося відразу з ними розрахуватися. Але звільнення — легке рішення.
Я розвиваю емпатію. Намагаюся зрозуміти, чого хоче менеджер і пояснити, чим я можу допомогти. У підсумку протягом місяця моєї роботи в LABA кожен працівник підвищив свою продуктивність.
Коли колеги помічають, що мої поради дають результат, вони приймають новий підхід. Мені вдається зарядити людей. Вони розуміють, що можуть зробити більше. У LABA я показав, як донести цінність кожного курсу та продавати тут і зараз.
Моє завдання — максимально полегшити роботу, допомогти з особистими проблемами та створити комфортну обстановку для менеджерів.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
