Від відділу продажу залежить, чи компанія розвиватиметься. Якщо сейлзи продають, то бізнес росте, а ні — треба щось змінювати.
Співвласник студії «Мамахохотала» Григорій Шевченко розповідає, як змінив підхід до співбесід, мотивації, KPI у відділі продажу та який результат отримав. Усім цим прийомам він навчився на курсі «Директор з продажу».
Григорій Шевченко,
співвласник студії «Мамахохотала», Київ, Україна
Раніше у нашій компанії не було відділу продажу. Близько 80% доходу проєкту приносили B2B-клієнти — телевізійні канали. На ринку їх до 10, тож усім продажем власники бізнесу займалися особисто.
Потім ми відкрили івент-агентство, яке організовує та проводить корпоративні заходи. Ми мали декілька B2B-клієнтів, але хотілося більше. Тому вирішили створити повноцінний відділ продажу та в холодну продавати івент-послуги агентства.
У цьому допоміг курс «Директор з продажу» Іллі Рейніша, який я пройшов напередодні. З нього почерпнув 95% інформації про побудову та управління відділу продажу.
Що найбільше вразило: групові співбесіди.
Раніше ми збирали менеджерів шляхом первинних співбесід. Коли я почув на курсі про груповий відбір, це зламало мені мозок.
Суть у тому, щоби запросити всіх кандидатів, які відгукнулися на вакансію, на групову співбесіду, поставити їм кілька запитань та обрати найкращих. Коли я так робив уперше, думав, ніхто не з'явиться.
Але прийшли близько 50 людей.
Групові співбесіди ефективні, тому що показують, як кандидат поводиться на публіці, як спілкується з іншими людьми та чи вміє змагатися. Я проводив такі співбесіди тричі та зібрав хорошу команду продажників.
Що стало великим відкриттям: побудова системи мотивації.
До навчання я не думав про те, як вибудовувати правильну систему мотивації. Ми розуміли, що менеджерам потрібно давати відсоток від продажу.
Але як визначити KPI, щоб у сейлза не було можливості не продавати після його виконання, — не знали.
Я постійно сидів у відділі продажу та контролював роботу новеньких, перевіряв їх.
Зараз у нас таких проблем немає. Ми зробили дашборд, менеджери відразу бачать свій відсоток виконання KPI, варіанта «не продати» більше не існує — все працює системно.
Також здивувало, що працівника можна мотивувати нематеріально. Поступово впроваджуємо такий підхід у компанії.
Великий плюс — відкритість лектора. Я писав, дзвонив Іллі — і він завжди відповідав на запитання наших продажників і радив, як краще вчинити в тій чи іншій ситуації.
Як розвивався відділ продажу
Коли ми починали продавати, зіткнулися з проблемою — довгий цикл угоди. Один івент можна продавати від двох місяців до пів року. Тому перші 6 місяців відділи продажу не мали результатів.
Через три місяці розпочалися перші мінімальні угоди. І лише через пів року пішов нормальний продаж.
Зараз результати є щомісяця. Щоправда, багато залежить від сезонності. Наприклад, грудень і літні місяці — найприбутковіші, січень та лютий — слабші. Від цього залежить, скільки грошей ми витрачаємо на просування.
У відділі продажу працює 6 людей. Вони займаються продажем інтернет-серіалів для брендів, їх інтеграцією в наші фільми та шоу. Це B2B та робота з великими чеками.
Також сейлзи продають квитки на наші концерти (В2С). Наприклад, зібрали Жовтневий палац на 2000 людей, провели чотири концерти у Freedom Hall на 450 відвідувачів.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
