Керівництво компанії знову придумало щось, а ви з командою уявлення не маєте, як це реалізувати? Артем Карпенко, який понад 14 років впроваджує зміни та очолює операційну функцію у стартапах і зрілих компаніях, розповідає, чому топменеджмент може ставити захмарні цілі, як перевірити їх на реалістичність та що робити, коли вони дійсно недосяжні.
Чому топменеджмент може ставити надто амбіційні цілі
Чому взагалі виникає розрив між нашим сприйняттям цілей і тим, що придумують топменеджмент або власники компанії? Звідки береться цей конфлікт? Це стається, бо так і має бути: це природно. Ба більше — погано, якщо перед вами не ставлять недосяжних цілей. Зараз поясню чому.
Олександр Огороднік, мій колишній керівник в IBox, колись розповів нам історію про ремісників і художників. Більш відомий аналог цього підходу у західній теорії менеджменту — поділ на explorers та exploiters. Перші — творять, винаходять, шукають нові шляхи. Другі — аналізують, організовують та впорядковують. Це два різних світи, дві різні мови. Поєднати ці світогляди у рамках однієї корпоративної культури доволі складно — існує навіть окремий підхід у менеджменті, який намагається це зробити та створити так звані ambidextrous organizations. Звісно, немає чорного та білого, ми всі перебуваємо на спектрі. Але кожен у роботі більше схильний до однієї з цих полярностей.
Я сам — людина порядку. Однак засновники бізнесу, як правило, є експлорерами. Для того, щоб оцінити досяжність цілі, важливо зупинитися та детально розглянути її. Експлорерам це робити набагато складніше. Для них візуалізація майбутнього та рух до нього мають вирішальне значення і є важливим та легким завданням.
Крім внутрішньої схильності власників, є ще й потреби бізнесу. І основний виклик, який стоїть перед кожним (про що middle management зазвичай не думає), полягає в необхідності постійної трансформації бізнесу для забезпечення його виживання. Між тим, яким є бізнес зараз, і тим, яким він стане за кілька років, завжди існує певний розрив. Саме через те, що топменеджмент повинен мислити майбутнім, він може встановлювати захмарні цілі.
Але з виконавчого боку ситуація інша: «Я всю ніч працюю над своїми ексельками, а тут приходить CEO і каже: так, тепер ми будемо робити все інакше». Я тут буду грубим, але я перевірив цю гіпотезу на своїх колегах, які теж є оперативними менеджерами, і вони підтвердили: конфлікт між explorers та exploiters виникає через некомпетентність обох сторін. Якщо суперечність з’являється, це свідчить про те, що рівень абстракції між топменеджментом та виконавцями занадто різний: виконавці глибоко занурені в операційні процеси, а топменеджмент — пропонує відірване від реальності бачення.
І тут в ідеалі сторони мають піти один одному назустріч: той, хто встановлює захмарні цілі, повинен докласти більше зусиль, і розкласти їх на компоненти, щоб зробити зрозумілішими та реалістичнішими для виконавців. Тим часом ті, хто отримує скажені цілі, має відкласти свої ексель-таблиці й обдумати, як саме реалізувати їх.
Мені дають нереалістичну ціль. Що робити далі?
Я переконаний, що навіть за умови недосяжних цілей принципово не може бути відповіді: «Ми не потягнемо». Бо це мислення програшу. Потрібно подумати: «Це можливо і досяжно, але як: якими ресурсами та з якими наслідками?».
Отже, отримуючи здавалося б нереалістичну ціль, я спершу ставлю під сумнів свій спротив. Бо розумію, що спротив — це результат інформаційного вакууму, у якому я опиняюся, коли зосереджуюся винятково на операційному рівні. Тож я пробую вийти за межі та стати трошки exlorer-ом. «Якщо людина змогла це задумати, то й мені треба хоча б спробувати зрозуміти, як це зробити та за яких умов це можливо?».
Далі я декомпозую проблему та розглядаю її інші аспекти. Так, ми зможемо, але… і перераховую, що для цього потрібно. Або кажу собі: «Окей, ціль нереалістична. Але наскільки? Який це рівень нереалістичності? Які є докази того, що ціль захмарна?». Якщо докази існують, їх потрібно детально розглянути.
Перевіряємо ступінь недосяжності: 4 запитання
Іноді виникає ситуація, коли немає часу для підготовки та аналізу. Власники викликають і оголошують цілі: «За рік нам треба зробити 3 мільйони, зараз — мільйон. Працюйте, а ми пішли в інший бізнес». У такому разі важливо одразу проговорити своє хвилювання: «Чи усвідомлюєте ви, наскільки це захмарна ціль? Мені страшно, оскільки не уявляю, як ми можемо її досягти. Я вже беруся за роботу над цим, але важливо, щоб ви, так само як і я, розуміли, що ця ціль — надто амбіційна».
Але здебільшого час на підготовку є. Використовуйте його максимально. Комбінація з відповідей на наступні 4 запитання дозволить зрозуміти, чи ціль реалістична, але амбітна, чи абсолютно відірвана від реальності.
#1. Для чого в компанії ставлять цілі?
Ми вважаємо, що цілі повинні бути. Але на практиці відбувається по-різному: деякі компанії не ставлять цілей зовсім, інші ж роблять це, але не завжди висувають амбіційні завдання. Ви маєте добре розуміти, чому саме у вашій компанії з’явилися амбітні цілі та який їх сенс. Наприклад, це може бути:
- Вимога сторонніх організацій чи інвесторів
- Банальне небажання власників займатися бізнесом
Нещодавно мав ланч з колегою, який працює операційним менеджером, і ми обговорювали цю тему. Він висловив думку, що іноді трапляється так, що менеджерів наймають лише через те, що це вже третій бізнес, і в керівних власників просто бракує часу на нього. Водночас немає й довіри, щоб делегувати встановлення цілей. Тоді ціль ініціюється зверху, а всі мусять її виконувати. - Споживацьке ставлення до команди
В Україні я стикався із безліччю опортуністичних підходів, коли керівництво встановлювало захмарні цілі виключно з метою витиснути максимум з працівників. Неприємна історія, я цього не поважаю і якщо з таким стикаюся, то завжди борюся, отримуючи потім від власників на горіхи. Але я переконаний, що має бути справедливість у розподілі амбіцій та ресурсів.
Весь бізнес-контент у зручному форматі
#2. На якому етапі перебуває бізнес?
Тут у мене немає прямого правила, але від стадії розвитку залежить ступінь ризику, на який ми можемо йти. На мою думку, на певних рівнях невизначеності дурогонити з цілями дійсно є сенс. Наприклад, під час масштабування вони мають бути досить агресивні: треба захопити свою частку ринку і забезпечити достатньо капіталу для майбутнього. Або ж на стадії зрілості, коли бізнес на межі занепаду, виникає потреба повернути старий і важкий корабель на інший вітер, а це складно зробити без «розтягування» меж уявного.
#3. Які є ресурси та можливості: матеріальні, технічні, людські?
По суті, це перевірка, чи наші м’язи, тіло та психіка готові взяти вагу або пробігти марафон. Це найбільш прагматична категорія, на основі якої можна робити висновки.
#4. Що з бенчмарками?
Вони є завжди. Питання в тому, наскільки вони точні та наскільки дорого їх знайти. Зазвичай під бенчмарками розуміють стандарт індустрії, проте я включаю сюди також наш власний минулий досвід: якщо є історія компанії, треба подивитися, як ми перформили раніше та що змогли зробити.
Ціль абсолютно нереалістична. Що робити далі?
Якщо є ризик, що команда може вигоріти, реалізовуючи поставлену ціль, то на виконавчому рівні моє завдання — бути відкритим та відразу сказати: «Гайз, зараз всім буде гаряче».
Якщо розумію, що команда від цього отримає якісь бенефіти, такі як досвід чи компетенції, яких ніхто на ринку не має, — я говорю про це. Це важлива штука з точки зору управління: часто люди недооцінюють професійний розвиток, який можуть отримати, виконуючи амбітні цілі. І моє завдання як керівника — прокомунікувати це, пояснити, що зараз буде важко, але завдяки цьому вартість працівника на ринку значно зросте.
Якщо бенефітів немає, а є дисбаланс між вкладеним і отриманим, то йдеться про споживацьке ставлення до людей. У такому випадку я попереджу топменеджмент, що ми досягнемо поставленої цілі, але за цей час команда виснажиться, і вже не матиме можливості досягти подальших результатів. На жаль, інколи отримую відповідь: «Так, ми це усвідомлюємо». Топменеджмент розуміє, що втратить команду, але досягне результату і на екстракапіталі зможе найняти нову. Є бізнеси, для яких це стратегія росту. Але у ролі операційного директора я буду у слабкій позиції, і в таких обставинах дійсно більш розумно йти з компанії.
Якщо ви бачите неетичне ставлення до себе чи інших людей, маю ще дві поради:
#1. Документуйте
Навіть якщо раніше всі угоди ґрунтувалися на довірі, весь процес відбувався без письмових підтверджень, і якщо зустрічі завершувалися без зазначених meeting notes — починайте вести записи. Імейли, презентації, реєстри ризиків — залишайте слід, фіксуйте виявлені проблеми. На жаль, багато менеджерів, які працюють у компаніях, що стрімко розвиваються, цей крок пропускають. Але я наполегливо раджу не пропускати.
Власники можуть бути або в іншому контексті, або вже боротися з неприємностями, про які ви навіть не підозрюєте. Для них ваша проблема може бути лише однією із загроз. Повертаючись до вас через квартал, вони можуть навіть не усвідомлювати, що ваша початкова ціль була нереалістичною. Документувати важливо, щоб мати докази того, що ви не тільки не стояли на місці, а навпаки — постійно рухалися та зробили максимум з можливого.
#2. Не забувайте, що компанії — це щось смертне
Можливо, місце, в якому ви зараз, — не те, де можна і самому розвиватися, і принести очікуваний результат. Можливо, ви просто маєте слабку команду — це теж треба вміти визнати. А, можливо, найкращий вихід — піти з компанії.
У мене є внутрішній ритм, моє мірило — рік. Раз на рік я ставлю собі запитання: чим я займаюся і для чого. Потім створюю собі челенджі: будь-які, навіть найбільш трешові. А за рік роботи оглядаюся назад і роблю висновки: що це було, що з моїм життям, здоров’ям, родиною, ентузіазмом. І потім ухвалюю рішення, чи варто продовжувати.
Йти чи залишатися — насправді одне з найскладніших запитань, бо розумні книжки кажуть, що треба користуватися можливостями, а вони, як правило, з'являються не завжди вчасно і не обов'язково щорічно. Тут мій підхід слабенький і скоріш захисний. Але в будь-якому разі регулярний самоаналіз — корисна звичка.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
