Зараз Богдан Говорун є фаундером та керівником компанії Genesis Accelerator. Її основна функція — шукати перспективні продукти, купувати їх, масштабувати, а потім, у разі успіху, будувати під них виділені команди.
До того як заснувати власну компанію, Богдан будував Growth-функцію для Genesis R&D, що включає одразу 10 компаній та понад 30 продуктів. Експерт каже, що його зростання від Head of Growth до фаундера компанії — збіг обставин. Але все не так просто, адже саме скіли, набуті в Growth-команді, дозволили придумати й реалізувати нову бізнес-модель.
Для Laba Богдан розповідає, які саме компетенції потрібні, щоб увійти у Growth та очолити функцію. А також перераховує траєкторії кар’єрного розвитку, що відкриваються перед тими, чиє завдання — розвивати продукти та бізнеси.
Навіщо компанії Growth-команда
Growth — не дуже давня історія, а популярність цієї функції — взагалі відносно нова. До того як з’явився Growth, люди вже якось працювали та розвивали продукти. І досі дуже велика кількість, якщо не більшість компаній працюють без цієї функції. І працюють, ймовірно, нічим не гірше, ніж ті, хто таку функцію має: це точно не critical success фактор.
Класична парадигма виглядає так: є керівник компанії, йому підпорядковуються люди, які лідять основні вертикалі/функції/департаменти. В якийсь момент з’являється ідея: щоб швидко реалізовувати нові експерименти, класно буде зібрати по одній людині з кожної функції та створити з них мінікоманду. І вона буде паралельно з іншими процесами (або навіть замість них) імплементувати експерименти. З цієї ідеї народжується функція Growth.
Зараз у глобальному корпоративному світі функція Growth здебільшого так і працює: паралельно з тим, що функціональні команди роблять за власними роадмапами, Growth-команда шукає і тестує точки зростання. Завдяки швидкості та мобільності вона може знаходити їх ефективніше.
Growth-функція, що ми побудували в нашому R&D, є ширшою, ніж класичне визначення Growth, яке можна побачити у західній літературі. Це пов’язано з тим, що наша функція працює з низкою доволі різних продуктів. Відповідно існує окремий вимір додаткових точок зростання, що стосуються не окремих продуктів, а розвитку всієї платформи.
Тепер людською мовою. Growth-функція в класичному визначенні — це коли є продукт і є кросфункційна команда, яка провела аналітичні маніпуляції, подивилась на продуктові дані, поспілкувалася з користувачами, згенерувала гіпотезу та перевірила її. Зі 100 гіпотез спрацювали 20 — все, вони молодці.
Ми робили й це. Але у нашому випадку були історії на кшталт: «Окей, у нас на платформі є 30 продуктів, спробуймо знайти якусь штуку, що буде корисною для них усіх». Приклад: ми запитуємо продуктові команди, якої аналітики їм бракує. Вони кажуть: нам хотілося б знати більше ринкових новин — наприклад, деталі інвестиційних угод, які відбуваються в наших нішах.
Growth-команда бачить, що можна це зробити один раз і для всіх. І робить. Для нас це теж про Growth, хоч і не вписується в класичне визначення. І мінімум 50% ініціатив нашої команди було спрямовано на це.
Яким компаніям Growth-команда не потрібна
Якщо ви про це не замислювалися, то вам така команда і не потрібна. Я не прихильник того, щоб ламати те, що і так гарно працює. Якщо в компанії є стале зростання, я б нічого не змінював.
Найчастіше функція створюється тоді, коли очевидні Growth-хаки, а точки росту вже знайдені та імплементовані. Коли етап активного зростання минув, компанія виходить на плато і починається брейнштормінг: а що ми можемо зробити, щоб опинитись на новому рівні?
Створити Growth-функцію в такому випадку — одне з можливих рішень. Воно точно не універсальне і не єдине, але це інструмент, який можна спробувати. Десь він спрацює, десь — ні.
Якщо намагатися передбачити або виділити фактори успіху, то я можу назвати декілька:
По-перше, щоб команда нормально працювала, потрібен адекватний датафлоу. Продукт або процеси — все має бути оцифроване, бо Growth-команди здебільшого спираються на реальні дані.
По-друге, все залежить від команди. Її можна назвати як завгодно, але результат робитимуть конкретні люди. Дуже важливо, щоб вони мали надивленість, бачили багато успішних і неуспішних тестів. Це визначить success rate команди — буде він умовно ринковим на рівні 15–25 % чи значно менше.
По-третє, що, мені здається, відсутнє у більшості компаній, які побудували Growth-функцію, — це адекватна робота з таймлайном. Про неї далі.
Без чого Growth не розвиватиме бізнес
Будь-яка Growth-команда живе у стані постійного спринту. Її цілі — дуже конкретні. Наприклад, поліпшити певну метрику. Щоб це зробити, команда тестує набір гіпотез.
Але слід розуміти, що спринт — це така річ, яка за дефініцією не може тривати довго. Навіть якщо ми зберемо дуже замотивованих людей і скажемо їм: «Працюйте на максимум», хтось у такому режимі протримається день, хтось — тиждень. Найвитриваліші протягнуть від місяця до кількох. Але кінець-кінцем спринт має завершитися, і тоді ефективність різко впаде.
Щоб такого не ставалося, важливо, щоб і в компанії, і в команди був чіткий таймлайн та адекватний процес планування. Здається, що це очевидно, але ми навчилися не одразу. У нас були не суперуспішні проєкти саме тому, що ми від початку не обмежували їхню тривалість та зміст. Зрештою приходили до того, що команди вигорали. Схоже я бачу і в інших компаніях: Growth-команди ходять, постійно шукають точки зростання, роблять тести на різних етапах сustomer journey, але це непродуктивно, бо процес та зміст роботи не регламентовані.
Щоб Growth-команда залишалася замотивованою, здатною робити спринт за спринтом та реалізувати свою функцію, кожен проєкт мусить мати дедлайн та чітку мету в кількості відтестованих гіпотез. Тоді команда зможе бути хепі просто від того, що вона виконала операційну мету. Якщо якість людей — належна, фінансова ціль також автоматично буде виконуватись.
Простими словами: ми знаємо, що в нас є метрика X. Ми маємо за 3 місяці підвищити її на Y%. Але ми не ставимо собі мету підвищити метрику. Ми ставимо мету відтестувати Z гіпотез, які її підвищать. Ми їх сформували та відтестували. Окей, ми зробили не Y% зростання, а лише половину від нього, але відтестували все, що запланували. Тому ми все одно молодці, відсвяткували це, зробили невеличку паузу, а потім обрали іншу метрику або ту саму — і пішли працювати далі. Цей підхід на нашому досвіді виявився продуктивнішим на довгих дистанціях.
Як влаштована робота Growth-команди
Growth-команда складається, по суті, з набору робочих груп, де частина приходить з продуктових команд, а частина — з власне Growth. Таким чином ми досягаємо трьох речей:
І продовжуючи останній пункт, ми для себе зрозуміли: дуже рідко результат може бути створений лише командою Growth. Обов’язково хоча б двоє людей у ній мають належати до основної команди продукту.
Які компетенції потрібні Head of Growth
Визначення Growth для мене — це кросфункціональна команда, яка допомагає знаходити точки зростання, які були б найефективнішими для певного етапу розвитку бізнесу. Я вважаю, що Growth — синтетична функція, і саме це визначає необхідні для роботи компетенції. Люди, які входять до Growth-команд, мають розумітися на всіх компонентах циклу розвитку продукту. Зокрема це власне продукт, а також маркетинг, аналітика, дизайн, розробка та інші.
Щоб очолювати напрям Growth у класичному форматі, звичайно, треба мати хороші навички в проджект-менеджменті. Адже успіх кросфункційних команд залежить від того, наскільки добре будуть скоординовані їхні дії. Водночас, хоч функціонально закривати задачі з маркетингу чи розробки Head of Growth не буде, йому або їй все одно важливо мати хоча б базові знання по кожному з напрямків. Без цього неможливо адекватно керувати командою: узгоджувати гіпотези, таймлайни та ставити пріоритети.
У моєму випадку на старті в Growth я мав базові скіли з проджект-менеджменту, а також хороше розуміння фінансової та бізнес-аналітики. Водночас я нічого не знав про розробку, дизайн та лише приблизно уявляв, як працює маркетинг і дата-аналітика. Мені знадобився десь рік, щоб опанувати ці скіли хоча б на рівні джуна.
Як стати Head of Growth
Насправді основний бекграунд може бути плюс-мінус будь-який. Але найчастіше я зустрічаю хедів з досвідом аналітика або продуктового менеджера.
У мене особисто бекграунд був більш аналітичний: до Genesis та продуктового IT я займався фінансовою аналітикою, а потім працював у консалтингу на ролі, пов’язаній з проєктним менеджментом. Відповідно основні компетенції я мав у цих двох напрямках.
В нашій команді є люди з різним бекграундом: і з досвідом у продуктовому менеджменті, і в маркетингу. Але більшість має саме аналітичний бекграунд. Це тому, що Growth-команда має великий скоуп ініціатив, де аналітика — найважливіша компетенція.
Весь бізнес-контент у зручному форматі
Куди зростати після Head of Growth
Я очолював напрям Growth упродовж півтора року, потім став очолювати одну з компаній групи, а саме — Genesis Accelerator. Це лише мій досвід, кожен кейс особливий.
Моя історія полягала в тому, що за ці півтора року ми з командою Growth навчилися багатьох речей. І зрозуміли, що той скілсет, який ми набули, можемо застосувати для побудови нового портфелю продуктів в екосистемі.
Більшою мірою ця історія — збіг обставин. Бо, з одного боку, був скілсет, а з іншого — з’явилась ідея, як його реалізувати масштабніше та ефективніше. Але, безумовно, щоб управляти продуктом, відповідати за нього або за цілий бізнес, позиція Growth дуже хороша. Вона дозволяє на високому рівні розібратися в тому, як працюють ключові функції бізнесу.
Куди ще можна зростати?
- Відповідати за продукт — це можуть бути ролі Head of Product, Product Owner, CPO
- Лідити операції в компанії — стати Head of Operations або Chief Operations Officer.
- Очолювати маркетинг — я зустрічав історії, де людина з Growth виросла до CMO, причому маркетингового бекграунду вона не мала. Але й не потребувала критично. Адже для того, щоб керувати маркетингом у великій компанії, хард-скіли не такі важливі, як вміння зібрати команду, координувати роботу функції з іншими та узгоджувати інтереси зі стейкхолдерами.
З чого починається робочий день Head of Growth
Колись мені дали одну пораду, якою я досі користуюсь і рекомендую всім потестити. Перші вільні 30 хвилин присвятити обмірковуванню найважливішої стратегічної проблеми в моменті.
Ранок — це період, коли приходять найкращі ідеї та думається найефективніше. Тому класно цей час виділяти саме під проблему #1. Щоб нікого не демотивувати, попереджу: у мене виходить у 25–30% випадків. Але навіть з такою неідеальною дисципліною це часто приносить хороший результат!
Бажаєте отримувати дайджест статей?
