Як виміряти ефективність Total Rewards | Бізнес-школа Laba (Лаба)
Для відстеження статусу замовлення - авторизуйтесь
Введіть код, який був надісланий на пошту Введіть код із SMS, який був надісланий на номер
anastasiiasytar@gmail.com
Код дійсний протягом 2 хвилин Код з SMS дійсний протягом 2 хвилин
Ви впевнені, що хочете вийти?
Сеанс завершено
На головну

Пошук

Зміст

Як виміряти ефективність Total Rewards

Анастасія Осипова, HRD в Innovecs, про головні метрики для ейчара.

cover-6596b9a855984803684785.jpg

Система Total Rewards — комплекс матеріальних і нематеріальних важелів, які мотивують працівників вкладатися в компанію та вести її до успіху.

Щоб зрозуміти, чи ця система виконує свої завдання, потрібно відстежувати основні HR-метрики: плинність, укомплектованість, задоволеність і не тільки.

У своїй колонці HR-директор Innovecs Анастасія Осипова пояснила, як оцінювати метрики у системі Total Rewards і впливати на них.

Навіщо потрібні HR-метрики

Вимірювання та аналіз HR-метрик — процес глибокий і непростий, але важливий. Завдяки цим висновкам можна:

  • Сформувати правильні очікування від HR у компанії. Наприклад, плинність персоналу — 30% і ринковий бенчмарк такий самий, але CEO хоче, щоб плинність знизилася до 5%. Це амбітний та нереальний запит.

    Щоб переконати в цьому CEO, потрібна якісна аналітика у розрізі метрик.
  • Отримати підтвердження, що HR-витрати є доцільними. Якщо CEO вважає, що на HR витрачається забагато, потрібно проаналізувати ефективність працівників та HR-програм — показати, що витрати на них повертаються.
  • Зменшити плинність. Аналіз реальних причин звільнення допоможе зрозуміти, що саме в компанії потрібно змінювати, щоб уникнути нестачі персоналу.

Метрики за блоками Total Rewards

Total Rewards прийнято розділяти на п'ять блоків компенсації; пільги; баланс роботи та особистого життя; керування ефективністю; розвиток і кар'єра. Кожен блок має приблизний набір метрик, які відображають рівень його «здоров'я»:

  • компенсації — плинність через неконкурентний рівень оплати праці
  • пільги — задоволеність набором пільг чи внутрішніми програмами
  • баланс роботи та особистого життя — плинність через стрес або перепрацювання
  • управління ефективністю — виконання KPI (наскільки ефективнішими стали працівники)
  • розвиток і кар'єра — коефіцієнт кадрових переведень: горизонтальних (адміністратор → асистент) та вертикальних (менеджер → керівник департаменту)

Але важливо розуміти, що зв'язок «метрика-блок» слід відстежувати комплексно. Один і той самий показник може впливати на кілька сфер Total Rewards і відштовхуватися від інших метрик. Тому виділяти їх тільки для кожного блоку неправильно — необхідно враховувати все у комплексі.

Як швидко можна побачити ефективність Total Rewards?

Період, протягом якого можна оцінити результати Total Rewards, залежить від ініціативи.

Ефект можна оцінити відразу:

  • якщо персонал звільнявся через низькі зарплати — і ми їх переглянули
  • якщо змінили пакет пільг (розширили, покращили, скасували) та опитуємо про це працівників

Ефект можна побачити протягом кількох місяців або років, коли запускаємо ініціативи для розвитку та кар'єрних можливостей. Тут слід вимірювати:

  • частку працівників, що отримали підвищення
  • відсоток вакансій, заповнених кандидатами з кадрового резерву (своїх працівників, які можуть піти на підвищення)
  • коефіцієнт «підвищення / переведення»

Рекомендуємо прочитати:

img-hrmetrics-61a0d0621591e610521257.jpg

6 ключових метрик у HR

Читати

Якщо працюємо в країні зі стабільним ринком праці або у неконкурентній галузі, немає сенсу відстежувати ефективність Total Rewards часто. Але на конкурентному ринку відстежувати метрики потрібно регулярно, дивитися, що впроваджують інші компанії у ніші та як це впливає на плинність.

Також слід розуміти, що рівень плинності залежить від сфери.

Наприклад, в ритейлі або HoReCa високий коефіцієнт плинності вважається нормою. У виробництві вона зазвичай набагато нижча і може підвищуватись або в місяці сезонності, або якщо конкурент підняв зарплату, а ми не встежили за ринком.

Ключові метрики Total Rewards: як оцінювати

#1. Плинність — відсоток тих, хто звільнився протягом місяця чи розрахункового періоду

Коефіцієнт плинності можна рахувати і загалом по компанії, і в розрізі департаментів, посад, менеджерів, грейдів, регіонів, причин, рейтингу результативності, періоду роботи (плинність на випробувальному терміні, у перші 3-6 місяців, у перший рік і далі) та не тільки.

За допомогою цієї метрики можна:

  • оцінити витрати від втрати персоналу та зрозуміти, чи доцільні вони
  • зрозуміти, чи ефективно компанія утримує персонал — чи конкурентна система винагород та пільг, програми мотивації, грейдування, кар'єрного розвитку
  • планувати чисельність людей та витрати на функції, а також обсяги ресурсів на підбір, адаптацію, навчання та розвиток персоналу
  • виявити недоліки в управлінні ефективністю персоналу
  • дізнатися мотиви звільнення працівників

КЕЙС. В одній компанії ми відстежували плинність за кілька років і побачили, що в одному з регіонів вона була високою. Виявилося, що у тій команді постійно були конфлікти та низька ефективність. Проаналізували причини та зрозуміли, що справа у локальному менеджері.

Через екзит-інтерв'ю та анонімні екзит-опитування ми з'ясовували у людей, чому вони звільнялися, зібрали коментарі менеджера.

Стало зрозуміло, що він просто не вмів ставити цілі та керувати працівниками. Перевели менеджера до іншого регіону, навчили управління командою — і плинність скоротилася.

В іншій компанії ми помітили, що департамент маркетингу постійно втрачав працівників. Люди звільнялися, бо не було кар'єрного зростання. Виявилося, менеджер набирав надто амбітних працівників із сильними компетенціями — і їм справді не було куди зростати.

Ми рекомендували трохи знизити вимоги до профілю кандидата, щоб не змінювати персонал кожні пів року. Спрацювало.

#2. Укомплектованість — відношення фактичної чисельності до реальної кількості людей у штаті

Показує, скільки має бути працівників, наскільки укомплектований штат і який відсоток позицій є вакантним.

КЕЙС. Якщо укомплектованість стабільно тримається на рівні 80–90%, потрібно розуміти, які це вакансії і чому вони не закриваються.

Обговорити з керівниками, чи всі ці люди дійсно потрібні. Буває, що начальники відкривають штатні одиниці і спеціально їх не закривають, щоб показати «економію» у відділі.

У ритейлі та HoReCa, де закривати вакансії особливо складно, укомплектованість безпосередньо впливає на бізнес-ефективність. Якщо вимагаємо, щоб ресторан продавав на 100%, а його штат укомплектований на 50%, він не впорається, в команді дуже мало людей.

Потім треба розбиратися чому: не шукали, завищені вимоги, низькі зарплати.

#3. Задоволеність — те, наскільки працівникові подобаються умови роботи, компенсації та бенефіти.

Щоб зрозуміти, чи задоволена людина Total Rewards, краще поставити їй запитання щодо конкретного напрямку. Найчастіше запитують про пільги: що людина думає про весь набір і чи задоволена якістю кожної. Але комплексні опитування також бувають.

Наприклад, якщо потрібно зрозуміти, чи задоволена людина страховкою, краще провести опитування до і після впровадження пільги чи поквартально, щоби простежити динаміку.

Якщо хочемо запустити бенефіти і не знаємо, які краще, проводимо опитування. Люди самі скажуть, чого хочуть, і пояснять, як поліпшити програми.

КЕЙС. В Innovecs ми вимірюємо задоволеність не лише Total Rewards, а й HR-функцією загалом.

Ставимо запитання до всіх блоків: чи легко адаптувався в роботі, чи задоволений виданою технікою та робочим місцем, як працюється з менеджером та командою, чи є можливості розвитку, чи вважає, що рівень винагороди відповідає його внеску та інше.

#4. Кар'єрне зростання — відношення підвищень до переведень

Показує можливість ротацій у створенні, зокрема співвідношення вертикального/горизонтального зростання.

КЕЙС. В Innovecs ми бачили, що працівникам не вистачає кар'єрного зростання — це було топпричиною звільнень із компанії.

Тоді ми запровадили левелінг: прописали можливі кар'єрні шляхи, оцінили розробників за цією методологією та почали розробляти індивідуальні плани розвитку.

Якщо причина плинності у тому, що не вдається розвиватися в компанії, програми розвитку рятують ситуацію.

Важливо розуміти, як швидко працівник переходить з одного рівня на інший. Наприклад, від мідла до сеньйора потрібно відпрацювати два роки. І якщо хтось працює мідлом три роки, можливо, ми пропустили момент, коли треба було його підвищити, і є ризик, що його переманять.

#5. Середній стаж — період, на який працівник залишається в компанії

Тут цікаві два показники:

  • Стаж працівників, що працюють у компанії — дозволяє оцінити, чи конкурентна система винагород і пільг, чи ефективні програми мотивації, грейдування, кар'єрного розвитку, ротації.
  • Стаж на момент звільнення — дозволяє спрогнозувати, коли працівник буде близький до звільнення. Якщо в середньому одна категорія персоналу звільняється через рік, можна порахувати середній стаж роботи у компанії та побачити, що працівники вже підходять до ризикового етапу. Тепер потрібно запустити програми утримання або запланувати завантаження рекрутерів на пошук заміни.

Обидва показники краще аналізувати разом та у розрізі посад, грейдів/категорій, технологій, департаментів, регіонів.

КЕЙС. Середній стаж можна дивитися і за статтю. HR-відділ однієї мережі ритейлу виявив, що у регіонах чоловіки звільняються протягом перших трьох місяців, а жінки працюють набагато довше. Щоб знизити рівень плинності, їм було вигідніше наймати жінок.

Але тут важливо дізнатися про реальні причини: можливо, конкуренти пропонували чоловікам вищу зарплату або не брали на роботу жінок. Це допоможе зрозуміти, як утримати працівників.

Бажаєте отримувати дайджест статей?

Один лист з найкращими матеріалами за місяць. Підписуйтесь, аби нічого не проґавити.
Дякуємо за вашу підписку!
Курс з теми:
«Професійний рекрутмент»
HR і рекрутинг
Веде Анна Кулаківська
26 березня 2 травня
Анна Кулаківська