Проєкт стартує, а потім — все, як завжди, йде трохи не за планом. Розробник з унікальною експертизою вирішує піти з команди, замовник — змінює умови, завдання чи терміни, а проджекту все це розгрібати. Проєктів без ризиків не існує. Але як проджект-менеджеру завчасно перестрахуватися: щоб і типові, і абсолютно непередбачувані форс-мажори мали мінімум впливу на результат?
Виявляти, оцінювати й керувати ризиками вчить у цьому матеріалі Павло Харіков — менеджер із 15+ роками досвіду та викладач курсу «Проєктний менеджер» у Laba.
#1. Ризиків не уникнути — просто змиріться
Перш ніж говорити про приховані ризики, слід визначитися з термінами: а що, власне, таке «ризик».
Ризиком у проєктному управлінні називають будь-яку невизначеність. А оскільки кожен проєкт — це створення унікального продукту, навіть найдосвідченіша команда не матиме на 100% валідного попереднього досвіду. Тому всі проєкти міститимуть невизначеності.
Однак не всі ризики — це обов’язково проблема. Вони бувають як негативні, так і позитивні (наприклад, ми зібрали настільки професійну команду, що є ризик виконати всі роботи на місяць раніше). Головне для проджект-менеджера — бути готовим до різних сценаріїв.
#2. Знайдіть на танцмайданчику якомога більше граблів, перш ніж почати танець
Ваша задача — ще перед початком проєкту ідентифікувати максимум невизначеностей, оцінити їх та запланувати контрзаходи, щоби впоратися з наслідками.
Щоб виявити якомога більше ризиків, залучіть максимальну кількість експертів. Великі корпорації (часто за дуже серйозні гроші) запрошують на важливі проєкти окремих консультантів, бо вони не тільки дуже розумні, але й мають величезний архів попередніх практик та підходів, які варто і не варто застосовувати.
Якщо ви не корпорація і бюджету на консультантів немає, залучіть до виявлення ризиків щонайменше всю команду проєкту і бізнес-замовника. Навіщо? Ризики переходять із категорії «приховані» в категорію «відомі», коли трапляються в житті людини. Вони спрацьовують як граблі, залишаючи болючі нагадування в пам’яті у вигляді унікальних нейронних ланцюжків (які люди називають досвідом). І що більше людей ви долучите до виявлення ризиків, то ширший досвід «танців на граблях» отримаєте.
Згадав жарт про чоловіка, який вночі шукав загублені ключі під вуличним ліхтарем. Коли його запитали, чи він їх десь тут загубив, той відповів: «Ні, але ж видно тільки тут». Так само і з ризиками: коли залучаєте нового експерта — розширюєте коло пошуків.
#3. Якісний аналіз: визначте найнебезпечніші ризики
Для оцінки ризиків є два концептуальних підходи: якісний та кількісний аналіз. Для переважної більшості ризиків та переважної більшості проєктів якісного аналізу цілком достатньо. Він полягає в тому, що ви експертно оцінюєте ймовірність та вплив конкретного ризику на проєкт. Робити це краще в цифрах.
Умовно, ви обрали 10-бальну шкалу. Тоді, наприклад, ризик «нападу інопланетян на Землю» матиме дуже високий, нищівний вплив на ваш проєкт, 10 балів з 10. Але ймовірність такої події можна оцінити як 0,000001 (після 2022 року для мене кількість нулів після коми в такому прикладі зменшилась, однак це все ще малоймовірно).
Маючи ці дві цифри, розраховуємо якісну оцінку вашого ризику, перемноживши оцінку Впливу на оцінку Ймовірності, тобто 10*0,000001=0,00001. І так по кожному з ризиків.
Маючи якісну оцінку всіх ризиків, ви можете їх ранжувати, тобто виставити за зростанням небезпечності: від найбільш ймовірно-впливових — до неймовірних та не дуже важливих.
#4. Усвідомте, що ваші ресурси на боротьбу з ризиками обмежені
Скоріше за все, ресурсів та бюджету вам бракуватиме не лише на боротьбу з ризиками, але й на реалізацію самого проєкту. Така вже природа проєктної роботи — жонглювати обмеженнями.
Після того як ви розташуєте ризики від найнебезпечніших до незначних, заплануйте роботу з першими. Ті ризики, що опиняться у хвості списку, достатньо лише час від часу переглядати, переоцінюючи їхню ймовірність і вплив. Наприклад, якщо таки побачите в небі НЛО, ризик «нападу інопланетян на Землю» слід терміново переглянути!
Маючи перелік ризиків з оцінкою, ви можете зіткнутись зі ще одним поняттям — «апетитом до ризику». Це сукупний та граничний розмір невизначеності, який компанія здатна витримати, щоб успішно реалізувати проєкт.
Наприклад, якщо ви ідентифікували ризик з оцінкою Ймовірності 9/10 та Впливом на 10/10, апетиту до ризику може не вистачити, щоб завершити проєкт. З мого досвіду, найстрашніші ризики зазвичай виникають із бажання зробити «якомога зручніше для клієнта». А потім — розбиваються об досвід фінансистів та юристів, у поясненнях яких фігурують неприємні кримінальні статті для СЕО та головного бухгалтера.
#5. Оцініть, скільки коштуватимуть проєкту найнебезпечніші ризики
Про кількісну оцінку ризику скажу коротко, бо це занадто широка тема. Зазвичай під кількісним аналізом мають на увазі розрахунок фінансових наслідків від різних сценаріїв розвитку подій на проєкті. Кількісна оцінка ризику — річ, витратна за ресурсами, тож робіть її тільки для тих ризиків, які того варті. Тобто для найнебезпечніших.
Для прикладу наведу ситуацію з курсом національної валюти. Припустімо, ваш продукт має валютну складову: наприклад, ви замовляєте компоненти, програмне забезпечення або сервіси за долари/євро, а продаєте продукт у національній валюті. Тоді ризик зростання курсу може мати суттєвий вплив на фінансові показники проєкту. У такому випадку слід розрахувати, при якому курсі валют ви разом із проєктом вилітаєте в мінус, а потім — продумати, чим цей мінус компенсувати.
#6. Закладіть резерв часу та грошей на несподівані несподіванки
Проєктний менеджер, навіть якщо докладає максимум зусиль, щоб керувати ризиками, має визнати, що займається унікальним результатом. Ні в кого навкруги немає на 100% ідентичного бекграунду. А отже, можливо, десь за межами нашого досвіду лежать і чекають новісінькі граблі, на які доведеться наступити вперше.
З поясненням цього явища допоміг Насім Талеб, який зробив поняття «чорного лебедя» загально відомим. У проєктному управлінні «чорних лебедів» називають «невідомі-невідомі», тобто це такі невизначеності, про які ми навіть не здогадуємось. «Чорним лебедем», наприклад, була пандемія COVID-19, а точніше — її наслідки. Зокрема локдауни та повний параліч усіх логістичних ланцюжків стали тими «невідомими-невідомими», що суттєво вплинули на більшість проєктів. Причому вплинули як негативно (наприклад, майже вбивши туристичний бізнес), так і позитивно (для деяких проєктів у медичній галузі).
Врятуватися від «чорних лебедів» можна, заклавши буфер по строках і бюджету. Цей управлінський резерв зможе бодай частково компенсувати наслідки безладу, який спричинять подібні несподіванки. Обсяг управлінського резерву зазвичай залежить від загального бюджету проєкту і закладається в межах 5–15% залежно від рівня невизначеності й ризиковості всього проєкту. Він знаходиться за межами повноважень проєктного менеджера і може бути використаний виключно за погодження Спонсора проєкту.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
