Підходить кінець місяця. Ми бачимо, що добре попрацювали, прибуток є, і гроші в касі також. У цей момент виникає класична дилема: скільки з цих зароблених можна взяти на дивіденди без втрати для бізнесу?
Де баланс між "жити зараз" і мати стабільний бізнес, який повинен приносити дохід тривалі роки і, можливо, перерости в сімейну справу? Універсальних рецептів, на жаль, немає. Для кожного бізнесу відповідь буде іншою. Але я розповім про те, що роблю сам, щоби розкласти все по поличках.
Спершу відповідаю собі на чотири запитання:
1. Як визначити, чи приносить справа прибуток?
2. Чи є позитивний грошовий потік?
3. Скільки оборотного капіталу мені знадобиться наступного кварталу?
4. Які повинні бути резерви на випадок непередбачуваних обставин?
Почнемо по черзі.
Крок 1
Підрахунок прибутку за період. Ключове питання — чи був створений прибуток як економічна цінність, яку можна розподілити на дивіденди?
Прибуток — це те, що надалі стане грошима, якщо жорстко керувати оборотним капіталом і ретельно планувати інвестиційні потоки. Тобто контролювати баланс амортизації і відновлення основних коштів.
Прибуток — це те, скільки бізнес здатний заробляти за середньостроковий період (характеризується показниками EBIT, EBITDA, NOPAT). Усе це можна перевести в гроші, якщо ретельно керувати оборотним капіталом й інвестиціями.
Якщо в бізнесі є істотна частка дебіторської та кредиторської заборгованості, зростаючий склад (переходимо в рітейл) та інвестиції, то для обчислення ефективності потрібно рахувати прибуток.
Прибуток можна поліпшити за допомогою проведеної аналітики. Вона працює з драйверами виникнення доходів і витрат, а гроші відображають уже сам факт кінцевого розрахунку. Прибуток дозволяє взаємодіяти з економікою бізнесу, аналізувати її й ухвалювати рішення.
Крок 2
Розрахувати грошовий потік, щоб зрозуміти співвідношення отриманих коштів і витрачених. Іншими словами, чи змогли ми цю цінність, створену на етапі прибутку, перевести в матеріальний еквівалент?
Грошовий потік каже, скільки зараз заробляє бізнес і, відповідно, його власник. Рух фінансів як повітря — вкрай необхідний, аби вижити.
Якщо є дебіторська / кредиторська заборгованість, то грошовий потік буде відрізнятися від прибутку. Він чітко свідчить про те, що відбувається: скільки грошей отримали, витратили і що залишилося.
Ви скажете: а де прибуток? Усе просто — гроші можуть осідати в заборгованостях покупців або наших перед постачальниками, в складських запасах і в покупках (інвестиціях). Коли ця ділянка не контролюється, то прибуток є, а грошей немає.
Якщо прибуток є і грошовий потік також — значить вже є "шкура", яку можна ділити.
Коли одного з цих компонентів немає — дивіденди теж відсутні. Потрібно копати ситуацію, шукати, в чому проблема, виправляти. І тільки потім повертатися до питання дивідендів.
Але й це не все. Тепер нам необхідно переконатися, що бізнес достатньою мірою забезпечений грошима, щоб продовжувати функціонувати і, що особливо важливо, зростати. Для цього потрібно перейти до наступного кроку.
Крок 3
Перевірити, чи вистачає оборотного капіталу для здійснення діяльності.
Для перевірки нам потрібно зрозуміти 2 цифри — довжину фінансового циклу (який період функціонування бізнесу нам потрібно покрити) та умовну собівартість роботи бізнесу на день.
Знаходимо ці цифри, множимо і дізнаємося, скільки грошей має бути в оборотному капіталі. Додаємо 20% на екстрений випадок і отримуємо орієнтовну суму оборотного капіталу, нижче якої знижуватися не можна.
Крок 4
Розібратися, чи достатньо резервів сформовано на планові закупівлі, капітальні ремонти і на форс-мажор у найближчому майбутньому.
Цей резервний фонд може зберігатися під виглядом заощаджень власника за межами компанії, але він повинен бути доступним за потреби у будь-який момент.
Завдання цього фонду в тому, щоб в момент спаду ділової активності підтримати бізнес додатковим вливанням. Він також може використовуватися для того, щоб на зростаючому ринку підвищити потужності і забезпечити збільшення продажу.
Якщо форс-мажор передбачити неможливо, то інвестиції повинні бути ретельно продумані і закладені в стратегію розвитку. І ось тоді вже потрібен грошовий потік, щоб ці проекти і плани реалізовувати.
Адже головне завдання стратегії — забезпечити стабільно високе повернення інвестицій власникам бізнесу. Все інше — побічні явища. Головне — це виживання і прибутковість, тобто зберегти і примножити.
А стратегія в цьому випадку є планом — прагматичним розрахунком, на що ми робимо ставку і як збираємося переграти конкурентів.
Під неї потрібні гроші. Відповідно, перед стратегією ми вижимаємо грошовий потік, потім витягуємо прибуток і додаємо до фінансового потоку. Потім складаємо стратегію і плануємо інвестиції та подальші дії.
При цьому ми враховуємо, яким фінансовим ресурсом володіємо (грошовий потік) і як будуть змінюватися доходи/витрати на певних етапах зростання.
Коли всі 4 кроки пройдені і все гаразд, дивіденди можуть бути виплачені. Якщо на якомусь з етапів виникають складності, спочатку закриваємо проблему/потребу, а потім вже виплачуємо дивіденди.
І останнє: пасивний формат "бізнес працює і приносить десятку на місяць" зустрічається все рідше. Такий підхід доречний при невеликому обігу або довірчому керівництві. Але чим далі, тим більше потрібно займатися активним управлінням, якщо хочеш мати прибутковість вищу від середньої.
І наостанок
Грошей у бізнесі має бути рівно стільки, скільки потрібно. Не більше і не менше. Якщо в бізнесі є зайві кошти і над ними немає контролю, вони ризикують дуже швидко зникнути.
Наприклад:
- Проінвестували нову виробничу лінію для продукту, який не виросте в продажах чи ціні, тому що ринок стоїть. У підсумку тільки підняли витрати виробництва.
- Ефектно запустили продукт, який в підсумку провалився і пішов разом з грошима.
- Купили новий автомобіль для перевезень вантажу замість старого.
- Дорогий офіс і недешеві меблі, шикарні корпоративи на фоні зменшення прибутку.
Якщо грошей менше, ніж потрібно, тоді теж виникають проблеми:
- затримки з виплатою зарплати ніяк не підвищують мотивацію
- проблеми в розрахунках з постачальниками призводять до зростання цін і погіршення якості
- нестача грошей на потрібні інвестиції не дозволяє розширювати обсяги або вдосконалювати якість
Відсутність коштів призводить до того, що потрібно постійно думати про забезпечення бізнесу грошима. А це забирає всі сили і креативну енергію, яку можна було б спрямувати на розвиток бізнесу.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
