Втомлена від постійних змін команда і брак навичок — за даними опитування Європейського центру креативного лідерства, саме ці дві причини найсильніше заважають топменеджерам розвивати бізнес. Так було і раніше, але зараз, коли через війну бізнеси змушені «на ходу» перебудовуватися, проблема постала особливо гостро.
Людям, які ще не встигли відійти від стресу та змін, пов'язаних із пандемією, все складніше справлятися з новими трансформаціями. Розбираємось, як грати в довгу і підтримувати команду, коли довкола «все несеться».
Чому виникає втома від постійних змін
Уперше про термін Change Fatigue серйозно заговорили після початку пандемії — коли бізнеси були змушені перебудовувати свою роботу буквально «на ходу».
Енн Мастон, доктор філософії з Університету Міннесоти, вважає, що у психіці кожної людини закладено певний «резерв сплеску» — недоторканний запас сил на чорний день. У стандартних обставинах, коли стрес є разовим явищем, ми можемо покластися на ці резерви, щоб пережити раптові короткострокові зміни. Але для гри в довгу такий механізм не пристосований.
В умовах, коли стресовим ситуаціям не видно кінця-краю, а якогось перепочинку не передбачається, ресурсам просто ніколи й нізвідки заповнитися. Відповідно, адаптивні функції також знижуються. За даними дослідження Gartner, здатність співробітників справлятися із змінами впала на 50% за перший постковідний рік.
За словами Джессіки Найт, віце-президента Gartner, різкий спад стався саме тоді, коли компаніям потрібні були трансформації для перезавантаження.
Доктор філософії з Університету Міннесоти Полін Босс вважає, що це пов'язано з руйнуванням звичної рутини. За її словами, умови затяжного стресу та постійної невизначеності — це найгірший період для досягнення цілей. Чим сильніше людина звикла до рутини та стандартних завдань, тим складніше їй адаптуватися в ситуації, коли звичний лад змінюється. У цей момент на сцену виходять почуття безнадійності та безпорадності.
У Gartner з'ясували, що масштаб нововведень теж грає роль — невеликі зміни, які стосуються рутини, підривають психіку серйозніше, ніж щось грандіозне. Так, виявилося, що перехід до іншої команди чи призначення нового менеджера впливають на співробітників майже втричі сильніше, ніж глобальні зміни — злиття відділів, компаній чи зміна власника бізнесу.
За даними дослідження Prosci, фахівці у таких сферах, як робота з клієнтами, операційна діяльність, продаж і HR, переживають зміни складніше, ніж їхні колеги з інших галузей.
Особливо це стосується HR-відділів, оскільки саме вони найчастіше відповідають за нововведення та відчувають їхні наслідки на собі в першу чергу. Відповідно, накопичувальний ефект постійних змін буде більшим, ніж в іншому підрозділі компанії.
Як виявити виснаженість від змін: симптоми та ознаки
Проаналізувати настрій та рівень втоми співробітників можна за допомогою моделі ADKAR. Це абревіатура 5 ключових результатів, яких людина має досягти для успішної зміни: обізнаність (Awareness), бажання (Desire), знання (Knowledge), здатність (Ability) та підкріплення (Reinforcement).
За цією методологією, ейчарам та керівникам варто звернути увагу на:
- шум — частіші й гучніші скарги на зміни
- апатію — зростання байдужості до змін у проєкті, відстороненість; співробітники перестають ставити запитання
- вигорання — люди очевидно втомилися
- стрес — команду непокоять зміни та їхні наслідки
- опір — дехто відштовхує нововведення більш енергійно, тоді як інші взагалі не протестують
- негатив — переважає цинізм та песимізм
- скептицизм — команда висловлює сумніви щодо успіху змін
Вловивши такі настрої під час спілкування зі співробітниками, керівник зможе вчасно помітити втому від змін та отримає можливість з нею впоратися.
Однак, якщо залишити поза увагою тривожні дзвіночки, виснаження може:
- швидко поширитись на інших колег
- створити токсичне робоче середовище
- призвести до втрати співробітників — навіть досвідчених та цінних
Як зменшити втому команди від змін
У Gartner проаналізували дані від більш ніж 4 тис. співробітників за рівнями, сферами, регіонами — і виявили два ключові пункти, які дозволяли людям переживати режим турбулентності з меншим стресом.
#1. Довіра. Команда має бачити, що ключові особи компанії — менеджер, колеги, керівники відділів, СЕО — залучені до процесу та дотримуються плану нововведень. Крім того, колективу необхідно розуміти, що саме відбувається, навіщо це потрібно компанії та кожному співробітнику.
Довіра у цьому випадку означає таке: член команди вважає, що керівники, менеджери та ейчари:
- враховують інтереси співробітника
- враховують вплив, який здійснює зміна
- прояснюють слизькі та незрозумілі моменти
- виконують свої обіцянки
Там, де людина відчуває низьку довіру, її здатність до змін зменшується вдвічі. І це ще не все. Команди, у яких високий рівень довіри та відкритості менеджменту, в середньому у 2,6 разів краще переживають трансформації.
#2. Згуртованість. Спрацьовані та згуртовані мають здатність до змін у 1,8 раза вище, ніж працівники з низьким рівнем внутрішньої комунікації.
Як знизити стрес від нововведень
- Пріоритизуйте ініціативи щодо змін. Зменшити стрес і втому команди реально, обмеживши кількість одночасних нововведень. Будь-які зміни, як позитивні, так і негативні, — це стрес для працівників. Розставте пріоритети і зосередьтеся насамперед на трансформаціях, які сильніше позначаться на бізнесі та команді, але впроваджуйте їх поступово.
- Регулярний зворотний зв'язок. Збирайте фідбек у команди на регулярних мітингах та one-to-one — робіть нотатки, коригуючи плани. Залучені співробітники почуватимуться більш цінними та легше приймуть зміни. Крім того, варто ділитися з командою проміжними результатами — це дасть людям відчуття більшої впевненості.
- Зробіть паузу, щоби прожити чергову трансформацію. Перша реакція психіки на стресову зміну — «бий або біжи». Зіткнувшись із тривогою, ми схильні доводити себе до виснаження у пошуках негайного вирішення ситуації. Тому перш ніж кинутися впроваджувати чергову зміну, видихніть.
- Складіть план, від якого ви відхилитеся. Наш мозок любить знаходити закономірності — це дозволяє психіці почуватися стабільно. Зіткнувшись із відомою проблемою (наприклад, заповнення квартального звіту), співробітник згадує, як вирішував її минулого разу — і мозок протоптаною доріжкою підказує рішення. Невизначеність руйнує такий механізм — це пов'язано із потребою витратити додаткові ресурси.
Доктор Лора Галлахер радить знижувати тривожність, складаючи план дій, і заздалегідь прийняти для себе той факт, що ви від нього відхилитеся. Перевага планування полягає в тому, що мозок набуває впевненості. Цінність — у самому процесі, який допомагає структурувати думки та заспокоїти мозок, а не в конкретному порядку денному. Розглядайте плани як впевненість у готовності зіштовхнутися з тим, що буде далі.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
