Сьогодні вас підвищили до тимліда, а вже завтра доведеться розгрібати командні проблеми. Організовувати та мотивувати, правильно давати фідбек та адекватно реагувати, коли його отримуєте ви, «запалювати» тих, хто вигорів, і прощатися з токсичними.
Як виконувати подібні завдання, розбираємо на конкретних прикладах з Ларисою Стірською — експертом із 10-річним досвідом у сфері управління талантами. Лариса займала позиції директора з персоналу в компаніях «Мультиплекс», Bodo, «Будинок Іграшок», а зараз — HRD у «Пузата Хата».
Проблема №1
Ви — HR-generalist маркетингового агентства. CEO поставив вам завдання: за квартал прокачати бренд роботодавця. Для цього потрібно залучити працівників з інших відділів (журналіста, дизайнера, smm-менеджера). Але ніхто не горить бажанням вам допомагати, тому що у всіх свої завдання та KPI. Як їх зацікавити?
Лариса:
Спочатку важливо розуміти мету «прокачування бренда роботодавця» — посилити найм, закрити певні вакансії або загалом зробити компанію більш привабливою для кандидатів. Це впливає на інструменти, які ейчар може використати.
Далі є декілька сценаріїв, які можна поєднувати.
#1. Залучити авторитет СЕО. Попросити його зібрати на зустріч усіх працівників, які мають бути залучені до процесу. І разом пояснити їм важливість виконання ваших завдань. Головне, щоби це не звучало як «Допоможіть, будь ласка, ейчару» — треба дати колегам чітке розуміння, навіщо прокачувати бренд роботодавця і яку користь це принесе їм.
#2. Акцентувати на вигоді, яку отримують виконавці. Наприклад, якщо «прокачування» бренда необхідне для того, щоб залучити до команди нових дизайнерів, так і кажіть: «Допоможіть мені зробити це — так ми швидше знайдемо для вас колег і розвантажимо вас від кількості завдань».
#3. Поговорити з керівником працівників, допомога яких вам потрібна. Він дасть зрозуміти, чи вони дійсно завантажені настільки, що не можуть вам допомагати. Якщо так, можна домовитись зняти з них деякі завдання, пояснивши важливість вашої справи. В ідеалі, якщо працівники мають KPI, ваш проєкт потрібно туди включити.
Проблема №2
Ви — новий проджект-менеджер у команді з 10 осіб. Вже місяць працюєте в компанії, але колеги й досі не сприймають вас як керівника, для них ви не авторитет. Що робити?
Лариса:
По-перше, проаналізуйте, чи є зовнішні передумови для того, що люди не визнають вашого авторитету. Наприклад, раніше посаду обіймав крутий керівник, його звільнили — і працівники засмучені. Можливо, хтось із членів команди претендував на це місце, а поставили вас. Причини можуть бути різними.
По-друге, зрозумійте, що для формування класних довірливих стосунків місяця замало. Часу знадобиться трохи більше, запасіться терпінням.
Почніть із формування довіри та порядку всередині колективу. На загальних зустрічах проговорюйте як операційні, так і організаційні завдання, озвучуйте свої принципи роботи у команді. Так завдяки комунікації формується довіра та працівники дізнаються про нові правила гри.
По-третє, ближче знайомтеся з усіма членами команди. Щомісяця проводьте індивідуальні зустрічі, дізнавайтеся про цілі, успіхи та зони розвитку колег. Це дозволить давати працівникам зворотний зв'язок та зміцнювати свій авторитет як керівника.
Проблема №3
Ви продакт-менеджер невеликої продуктової IT-компанії. У розпал роботи над проєктом із команди йде дизайнер, а дедлайн — за два тижні. Що робити?
Лариса:
У керівника тут два завдання — загасити пожежу та не допустити повторення таких ситуацій у майбутньому.
Спочатку спробуйте домовитись із працівником про перегляд його рішення. Вам вигідно, щоб дизайнер залишився та завершив проєкт. Але будьте готові до того, що доведеться погоджуватись на його умови.
Якщо не виходить, йдемо менш зручним шляхом: домовляємося з цим працівником або з кимось іншим про аутсорс або консультацію на платній основі. Принаймні, зв'язок із людиною треба зберегти до кінця проєкту. Якщо це дизайнер, напевно, він має першоджерела — і втративши їх, ви можете зіткнутися з більш катастрофічною ситуацією.
Ну а взагалі, не вирощуйте в команді незамінних працівників. Як правило, такі люди стають джерелом багатьох проблем: починають вимагати додаткових привілеїв, йдуть у відпустку в незручний для компанії час, не підтримують інновації та автоматизацію, боячись втратити свій вплив.
Проблема №4
Ви — акаунт-менеджер у рекламному агентстві. Потрібно поставити завдання фахівцю напряму, який ви самі погано знаєте (умовному айтішнику чи аналітику). Як порозумітися з ним?
Лариса:
Найпростіше відверто сказати: «Я не розуміюся на цьому, але поясню тобі, як воно має виглядати на виході». Можна намалювати, як ви бачите завдання, докладно описати, які дані вам потрібні і для чого. Максимум конкретики та деталей дасть людині зрозуміти, що їй необхідно зробити.
Крім того, не забувайте, що такий фахівець не розуміється на ваших процесах і завданнях. Тому пояснюйте все якомога простіше, наводьте приклади та розшифровуйте складні терміни.
Проблема №5
Ви — керівник невеликої команди (до 10 осіб), у якій усі добре спілкуються, ставляться один до одного з повагою та дуже дружні. Ваші працівники залучені до процесу та багато працюють, але загальні результати залишають бажати кращого. Як зрозуміти, чому команда є неефективною?
Лариса:
Причини можуть бути різними.
Спочатку розберіться із цілями, які ви поставили перед командою. Чи правильно вони сформульовані та поставлені, чи всім зрозумілі. Далі перевірте, як завдання розподілено між працівниками. Може виявитися, що вони не ведуть до цілі, якої ви прагнете досягти.
Наприклад, потрібно підвищити конверсію у відділі продажу, а команда заточена на те, щоб здійснити максимальну кількість дзвінків, не замислюючись про їхню якість.
Перевірте, чи немає «пляшкового горла» у процесах як на рівні відділу, так і на рівні компанії. Наприклад, в організації «гальмувати» виконання завдань може комунікація між підрозділами.
Крім того, іноді проблемою стає дружба у команді. Якщо вона настільки сильна, що заважає керівнику давати доручення та правильний фідбек («Я не можу зробити зауваження людині, тому що ми друзі»), то до хороших результатів це не призведе.
Проблема №6
Ви — тимлід. Вашій команді обіцяли бонус після завершення проєкту, але нещодавно керівник повідомив, що в компанії складний період і вона не зможе цього зробити. Як сказати про ситуацію працівникам?
Лариса:
Зібрати колег на зустріч та відкрито пояснити, що відбувається. Чесно і прямо говоримо про складний період в організації, розповідаємо, яких ще заходів для економії було вжито до скасування бонусу. Важливо зазначити, що скорочення виплат не було першим кроком, який зробила компанія.
У жодному разі не повинно бути висловів у стилі «Я вас розумію, як вони (керівництво) могли з нами так вчинити». Чітко промовляємо факти, але без емоцій це може погіршити ситуацію. Насамкінець необхідно підкреслити, що всі ми в одному човні й обов'язково вигребемо.
Тобто головне питання тут у відкритій комунікації. Керівник повинен мати впевненість і сміливість, щоб не відтягувати розмову до останнього в надії, що проблема розв’яжеться сама собою. Потрібно відразу все розповісти та додати, що «чорна смуга» скоро пройде і ситуація стане такою, як раніше.
Якщо ви впевнені в компанії, то наприкінці зустрічі можна сказати, що повернувшись до попереднього режиму, звернетеся до керівництва з проханням виплатити винагороду пізніше. Так зустріч завершиться на більш позитивній ноті. Ви не можете обіцяти бонусу, але можете обіцяти ініціювати його виплату.
Проблема №7
Ви — тимлід. У команді є два сильні гравці на рівних позиціях, їхня робота залежить один від одного, але через особисту ворожість вони гальмують виконання завдань, вносять постійні правки і придираються. Як розв’язати конфлікт?
Лариса:
«Скандальним» працівникам потрібен посередник і ним може виступити керівник. Але відразу зрозумійте: ви не зможете помирити своїх колег, ваше завдання — розібратися в причинах конфлікту і зробити так, щоб він не шкодив компанії.
Зберіться на зустріч із цими працівниками, озвучте їм ситуацію та її наслідки, а потім запитайте, у чому причина розбіжностей і як вони бачать рішення. У жодному разі не ставайте на чийсь бік. Ви модератор. Обов'язково вислухайте обох та переконайтеся, що колеги слухають один одного. У розмові ви зрозумієте, чи можливо впоратися із проблемою та що робити далі.
Деякі конфлікти не розв’язуються. Наприклад, якщо у людей різні політичні погляди, і для них це важливий аспект життя. Таких працівників краще розподілити у різні команди.
Якщо ж конфлікт дрібний та утворився на ґрунті якоїсь давньої розбіжності, можна дійти певних домовленостей. Тоді керівник їх фіксує та відстежує дотримання.
Проблема №8
Ви — тимлід невеликої команди, займаєте цю посаду буквально пів року. На загальних зустрічах працівник постійно критикує ваші рішення та дії. І вам ніби окей, що є такий фідбек, але турбує те, що команда почне сприймати вас як непрофесіонала. Що робити?
Лариса:
Спочатку важливо зрозуміти, конструктивна це критика чи ні.
Конструктивними можуть бути висловлювання працівників про проблеми у команді чи недоліки у проєктах. Тоді це сигнал до змін, ви встигаєте усунути помилки перед запуском проєкту. У такому разі можна лише підкоригувати манеру давати фідбек — наприклад, попросити обговорювати подібні питання не при всіх.
Неконструктивну критику, як правило, можна почути, якщо працівники опираються змінам або бояться не впоратися із завданнями. Кожну з цих причин слід усувати по-різному.
Якщо працівник боїться нового, дайте йому виговоритись. Поки людина сперечається і обурюється, вона звикає до думки, що змінені правила доведеться прийняти, а новий проєкт не такий уже й страшний. Дайте висловитись й іншим членам команди, щоб зрозуміти загальний настрій.
Потім поясніть усім, чому це «нове» важливо прийняти. Наприклад, акцентуйте увагу на тому, що інакше бізнес недоотримає грошей і не зможе виділити кошти на закупівлю нових меблів для персоналу. Розкажіть, яку вигоду ви проґавите і як це вплине на вашу команду.
Крім того, працівник може боятися не впоратися — «я при всіх розкритикую завдання і не зіткнуся з ситуацією, що не зміг його виконати». Тут тимліду потрібно зрозуміти, чи коректно він доносить інформацію і чи точно колега все правильно розуміє. Якщо так, то проблема у працівникові, й з ним треба прощатись. Такі люди бояться брати на себе відповідальність, тому не принесуть користі команді.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
