Уявімо, що ви маркетинг-директор в Україні. Ваша компанія швидко масштабується і тепер потребує когось, хто очолить глобальний маркетинг. Ви в організації вже 5 років, досконало знаєте продукт і відчуваєте, що ця роль — для вас. Проте щоб обійняти нову посаду, вам треба підготувати свого наступника в Україні.
Схожий шлях проходила Лариса Стірська — лекторка курсу «Управління командою», яка працювала HR-директоркою в «Мультиплекс», Bodo, «Будинок Іграшок», а зараз очолює HR-департамент «Пузата Хата».
У колонці для Laba експертка пояснює, скільки часу та зусиль потрібно, щоб виростити керівника, а також радить, як передати компетенції іншій людині максимально безшовно.
Навіщо компаніям розвивати культуру наступництва
Взагалі порівняно із західними компаніями у нас ще до карантину був низький рівень практики вирощування наступників, особливо на управлінські посади. Останні три роки розвитку наставництва теж не сприяли. Спершу фінансова нестабільність внаслідок пандемії. Тоді компанії навіть якщо й мали програми розвитку, різали бюджети на них, оскільки це нібито не було фактором виживання. У короткостроковій перспективі — згодна, але в довгостроковій?
Довгострокові наслідки ми побачили швидше. З початком повномасштабної війни економічні виклики для українських компаній ускладнилися, а до них додався масштабний відтік кадрів. Бізнеси втратили рушійну силу. І йдеться не лише про робітничі професії, але й про середніх менеджерів. Для останніх компанії не мали заміни, адже заступників та наступників ніхто не готував.
Усе це призвело до того, що зараз на ринку є колосальний брак сильних середніх менеджерів. А саме від того, наскільки ефективно вони балансують між операційними та стратегічними завданнями, зрештою залежить ритм, з яким розвивається бізнес. Сьогодні навіть ті організації, які не планували вчити менеджерів керувати, мусять зробити це одним із пріоритетів. На кону — розвиток не лише працівників, але й всієї компанії.
Як виростити наступника: 7 порад
#1. За тиждень неможливо навчити людину керувати командою. Готуйтеся до місяців роботи
Якщо ви йдете з компанії та вам просто потрібно передати справи новій людині, такий процес буде максимально швидким. Але це не про наставництво і не про розвиток лідерства. Якщо ж йдеться про справжню підготовку професіонала до управлінської ролі, тут передусім треба фокусуватися на софт-скілах і керівних компетенціях, а це тривалий процес.
Коли я готувала наступника — залишалася в компанії, тож ми мали достатньо часу, щоби провести підготовку. Тоді мій відділ перетворювався на департамент, до якого додавалися інші відділи. Я мала очолити департамент, а мій відділ потребував нового керівника. Загалом процес підготовки тривав близько пів року, але активно над переходом у нову роль працювали впродовж двох місяців.
Що складніша роль, то більше часу вам знадобиться: це може бути й рік, і більше. У моєму випадку вдалося заощадити час на виборі кандидата (у нас він був усього один, але дуже сильний) та аналізі його теперішнього рівня (людина вже була в команді, я з нею працювала, знала її сильні та слабкі сторони). Якщо вам потрібно самостійно обрати наступника та якщо ви не працювали тісно раніше, закладайте на ці етапи додатковий час.
#2. Ви не навчите кота літати. Підбирайте наступника не за хард-скілами, а за цінностями та особистісними компетенціями
Складіть список ключових компетенцій та вмінь, потрібних для виконання вашої ролі. Звісно, туди можна додавати хард-скіли, але я б радила зосереджуватися не на них. Розібратись, як користуватися Excel, людина зможе за тиждень і самостійно. А щоб навчитися працювати із запереченнями або керувати командою, якщо ніколи раніше цього не робив, потрібно кілька місяців спільної роботи.
На виході з етапу планування ви отримаєте таке собі порівняння план-факт. З одного боку, матимете перелік потрібних для ролі навичок, а з іншого — рівень скілів кандидата на цьому етапі.
Збіг 100/100 між роллю та потенційним наступником — це, звісно, можливий сценарій, але зазвичай між очікуваннями та реальністю є суттєвий розрив. З кількох кандидатів найкраще обрати в наступники того, хто має найбільш відповідні цінності та особистісні риси.
Ви не навчите кота літати, можете підкидати його, але крила не виростуть. Так само і з навчанням наступників. Якщо людина має очолити відділ аудиту, але має м‘який характер і намагається з усіма бути в гарних стосунках, вона фізично не зможе відповідати за відділ, який усіх перевіряє.
#3. Оберіть наступника з найбільшим потенціалом та продумайте, як працюватимете з ризиками
Один із поширених страхів — а що як я оберу наступника, почну його навчати, але нічого не вийде і людина не впорається? Цей ризик є завжди. Від нього неможливо застрахуватися, але можна послабити.
Від місметчів зокрема частково рятує системна оцінка компетенцій, якщо така є у вашій компанії. Вона зменшує ризик суб’єктивних висновків та помилкового вибору людини. Також знаю, що багатьом HR-директорам провайдери HR-послуг часто пропонують провести аналітику потенційних керівників, атестацію або асесмент-центр. Це може бути частиною відбору кандидатів, але не є гарантією успіху всього наставництва.
Але найкращий спосіб зменшити ризики — це продумати план Б, краще — кілька таких планів. Не шкодуйте часу на планування: чим більше ви присвятите підготовці, тим впевненіше почуватиметеся в процесі.
Крім ризику того, що людина не підійде, продумайте також план дій на випадки:
- якщо людина демонструватиме прогрес, але не так швидко, як ви запланували
- якщо в процесі наставництва потенційний наступник піде з компанії
- якщо під час навчання компанія змінить плани та вже не потребуватиме наступника
#4. Не всі хочуть бути менеджерами. Узгодьте ваші плани з наступником
Ви можете нафантазувати собі, що людина радо прийме кар‘єрне зростання, але насправді не всі хочуть бути менеджерами. Ставки високі: людина, не готова зростати в управлінця, якщо й погодиться спробувати, щоразу несвідомо саботуватиме процес. Якщо їй щось не вдаватиметься, винним завжди буде хтось інший.
Краще на старті після прямого запитання почути відмову, ніж розпочати наставництво без попередження. І на середині шляху випадково виявити, що людина взагалі не хоче керувати, а їй подобається бути просто професіоналом.
Розпитайте кандидата, як він бачить свій розвиток. Розкажіть про варіант керівної ролі: обов’язково згадайте не лише можливості, але й компетенції, які треба посилити, і виклики, з якими ви стикаєтесь на цій посаді.
Розуміючи, чого саме від нього чекають і якою буде нова відповідальність, кандидат у наступники зможе прийняти більш зважене рішення та налаштуватися на інтенсивну роботу.
#5. Не замовчуйте зміни. Розкажіть команді, що відбувається, інакше вони придумають усе за вас
Якщо ви нічого не говорите співробітникам про зміни, це не означає, що люди про них не думають. Просто замість вашої версії вони мають свої. Уявімо сценарій, в якому керівник не каже команді про те, що відбувається. При цьому вони бачать, що менеджер і працівник проводять набагато більше часу разом, ходять на зустрічі, на які до того керівник ходив один. Команда зможе скласти 1+1, зробить висновки, а може ще й додумати, що підвищення колега отримав тому, що є племінником СЕО. Це стане ударом по довірі до вас, а також ускладнить старт керівництва для наступника.
Але якщо комунікувати зміни вчасно та прозоро, проблем, пов’язаних із внутрішнім зростанням колег, зазвичай у командах не виникає. Труднощі можуть з’явитися хіба що у великих колективах, де багато претендентів на лідерство, або коли йдеться про високі посади (C-level або CEO -1).
Навіть за таких ускладнень керівник, що виріс у компанії, — завжди менший стрес для команди, ніж прихід нової, незнайомої людини. Тож не соромтеся розповісти колегам про те, які зміни плануються, чому обрали конкретного кандидата, як це вплине на їхню роботу в наступні кілька місяців.
#6. Зробіть краш-тест наступнику, але рухайтеся поступово
Делегування може здаватися першим та єдиним інструментом наставництва. Він обов’язковий, але точно не перший. Спершу має бути навчання. І найкраще навчати наступника поступово: теорія — людина дізналася щось нове; практика — змогла проявити це, спробувати нові завдання; фідбек-сесія — ви даєте поради, а наступник може поставити запитання.
Наприклад, учора ви розповіли, як проводите переговори зі складним партнером. Сьогодні — разом пішли на зустріч, де наступник познайомився та поспілкувався з цим партнером. А на завтра запланували фідбек-сесію, на якій обговорили новий досвід.
Делегування починається лише тут — після кількох успішних ітерацій навчання. Саме тоді ви можете почати потроху розширювати обов’язки наступника, передаючи йому частину своїх завдань.
З делегуванням може бути важко, бо це тривалий процес, який потребує постійної уваги наставника. Але якщо сприймати це як інвестицію — буде легше. Так, зараз ви витрачаєте більше часу та зусиль на речі, які самостійно могли б зробити вдвічі швидше. Але потім, коли система запрацює, ви отримаєте значно більше вільного часу для стратегічних завдань.
#7. Не прив’язуйтесь до процесу і не чекайте на вдячність
Не думайте, що люди, яких ви вчите або менторите, будуть вдячні вам за цей шанс. Якщо ви любите ділитися знаннями, такий досвід може бути цікавим та приємним. Але це не благодійність і тут немає місця для емоційних прив’язок. У кожного є завдання: вам потрібно зробити так, щоб людина могла керувати процесом, а наступнику — навчитися управління, щоб отримати підвищення.
Я люблю ділитися знаннями. Але при цьому найскладніше мені згадувати про людину, в яку я дуже багато вклала і яка зараз є успішним HR-директором, але навряд чи навіть згадає про мене та мій внесок. Щоб не розчаровуватися і не чекати від наступників вдячності, ставтеся до процесу наставництва як до робочого завдання, в якому кожен з учасників реалізує свій інтерес.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
