Якщо компанія розробляє лінійку IT-продуктів, які об'єднує спільний функціонал або бізнес-ціль, — цій лінійці потрібен координатор. На такій ролі недостатньо мати Product Manager чи Project Manager — тут знадобиться менеджер програм.
Юлія Дем’янова пройшла шлях від QA Engineer до Program Manager. Має 10+ років досвіду роботи в ІТ, з яких понад 4 — на позиції програмного менеджера. Зараз працює в EPAM Systems. Керувала 12–13 командами одночасно в рамках однієї програми.
Ми запитали у Юлії, чим Program Manager відрізняється від інших менеджерів в IT, що без нього втрачає компанія, скільки заробляє спеціаліст та як почати кар’єру на цій позиції.
*Скоро у Юлії стартує курс IT Project Management. Advanced у Laba.
Delivery vs Product vs Project vs Program Manager: як не заплутатися
За статистикою, 59% проджект-менеджерів керують 2–5 проєктами одночасно, що робить для більшості людей межу між Project Manager та Program Manager розмитою. А ще є інші менеджери: чим вони відрізняються між собою?
- Delivery Manager відповідає за успішність доставки продукту, рішення або сервісу клієнту: від першого ділового контакту до завершення співпраці. Він контролює те, які люди потрапляють на проєкт, якими технологіями володіє проєкт, що й коли має зробити команда, скільки коштуватиме реалізація та доставка рішення замовнику. В EPAM це позиція зі схожими обов’язками як у проджект-менеджера та бізнес-аналітика, але більш технічна з точки зору розуміння архітектури.
- Product Manager орієнтований на очікування клієнтів та в кінцевому підсумку відповідальний за попит на продукт. Він визначає стратегію створення й розвитку продукту, User Flow, комунікує з клієнтами та всередині команди. А також відповідає за виведення продукту на ринок, його масштабування й монетизацію.
- Project Manager контролює, щоб проєкт реалізували відповідно до обговореного scope (роботи, здійсненої для випуску продукту з заданими властивостями та функціями), budget (бюджету, виділеного на проєкт) і timeline (часу, виділеного на проєкт).
- Program Manager спеціалізується на роботі з групою проєктів (від 3–4), пов’язаних між собою, — наприклад, спільною бізнес- або функціональною метою. До прикладу, коли компанія має кілька ініціатив щодо міграції зі старої технології на нову. І всі ці ініціативи обʼєднані в програму, щоб врешті-решт досягти мети — впровадити нові інструменти для цілого бізнес-розділу.
Project Manager занурений у поточні завдання проєктів. А програмний менеджер дивиться на хід реалізації великої кількості проєктів компанії як на єдину програму, яка має принести організації запланований дохід і нові можливості.
Програмний менеджер — це системний погляд на дії усіх підрозділів: і продуктових, і проєктних. Своєрідна сполучна ланка, що контролює та усуває перешкоди в роботі кроскоманд, координатор усього, що відбувається на проєкті. Без Program-менеджера в компанії відсутнє централізоване бачення й розуміння того:
- який статус програм
- як справи з delivery
З Program-менеджером зростає ймовірність досягнення стратегічних цілей компанії, підвищується ефективність управління ресурсами на різних проєктах. Крім того, стає кращим контроль ризиків, проблем і змін.
У чому головний челендж керування великою кількістю команд
У мене є досвід одночасного керування 12–13 командами та напрямками. Головний челендж такої роботи в тому, що на кожному проєкті є свої проблеми. У когось із замовником, у когось — технічні, у когось — поганий performance на проєкті тощо. Найчастіше виникають такі проблеми:
- не встигаємо закінчити проєкт в обговорені з клієнтом терміни
- над проєктом працює кілька команд, і в когось на певному етапі щось ламається (інші команди мають чекати, поки помилку буде виправлено, може затягнутися виконання інших завдань)
- у клієнта з’являються раптові ідеї, які не обговорювалися на початку роботи (команда змушена все наздоганяти, починаються часті овертайми)
- у процесі розробки виникає потреба у швидкому найманні додаткових фахівців
Ще один вагомий челендж — задоволеність клієнта. Він вимірює це конкретними проєктами та їхніми показниками. Програм-менеджер повинен розуміти, що з цих показників важливе, а що менш пріоритетне.
Які скіли повинен мати Program Manager і що ще важливо в роботі
Program Manager повинен мати глибоке розуміння проєктного менеджменту й досвід роботи в IT. В ідеалі треба ставати програм-менеджером, попрацювавши на якійсь IT-спеціальності: наприклад, у тестуванні, бізнес-аналізі, розробці. Краще, звісно, мати технічний бекграунд — так ви розмовлятимете з розробниками однією мовою, глибше розумітимете процеси та проблеми на IT-проєктах.
Важливий скіл мультитаскінгу. У програм-менеджера завжди в роботі безліч проєктів і проблем. Відтак, фахівцю потрібно вміти швидко перемикатися між задачами.
Проактивність — Program Manager не сидить склавши руки в очікуванні проблеми. Якщо складнощів на поточному етапі немає, фахівець стежить за статусами та аналізує зроблену роботу.
Важливі навички лідерства та міжособистісного спілкування. Програмний менеджер має викликати повагу, створювати почуття спільності серед учасників проєктних команд та вміти ефективно комунікувати з командою та стейкхолдерами.
Наостанок, потрібно мати здатність «бігати довгі дистанції». Робота над програмою схожа на марафон із можливим вигоранням усіх учасників. Треба вміти керувати темпом та зберігати динаміку впродовж кількох років.
Важливо в роботі не звинувачувати команду, навіть якщо щось пішло не так на вашому боці, а не на боці клієнта. Бувають ситуації, коли у замовника справді все погано: страждає технічна складова, недостатньо фахівців в in-house команді, низький рівень комунікації та дуже зарегульовані процеси. Або клієнт уже в процесі роботи вирішив збільшити кількість вимог до продукту — і «посипалися» дедлайни.
Задача програм-менеджера — знайти баланс між захистом команди, водночас не звинувачуючи клієнта. Потрібно донести йому інформацію про проблеми через процеси.
Наприклад, я вже рік працюю з командою над одним проєктом. За цей час з боку клієнта жодного разу не було вимоги формального регулювання процесів на проєкті. Тобто пропрацювання деталізованої RACI-матриці, встановлення/відстеження великої кількості метрик тощо. Його влаштовувало, як все працює.
В якийсь момент клієнт почав дуже звертати увагу на процеси, про які ми на початку роботи не домовлялися. В такому випадку потрібно сісти й прописати з ним усі процеси. Відповідно, не лише ваша команда бере відповідальність, а й клієнт має бути максимально залученим і зацікавленим у тому, щоб все працювало, як ви обговорили.
Або замовник у процесі роботи накидав багато додаткових задач. Тоді ви домовляєтеся про кол та обговорюєте: за останній місяць scope проєкту виріс на 200%. Потрібно збільшити budget або timeline.
З яким досвідом можна світчнутися у Program Management
Здебільшого шлях до Program Management виглядає так:
Я пройшла приблизно аналогічний шлях: стартувала в IT як QA Automation Engineer, потім працювала Business Analyst і Product Owner. Пізніше «виросла» в тімліда в продуктовому напрямку й бізнес-аналізі, а потім — у Scrum Master і менеджера проєктів. На певному етапі зрозуміла, що хочу брати на себе відповідальність більше ніж за один проєкт. Почала керувати 2–3 командами, а вже згодом стала менеджити програми.
Програмний менеджер також може розвиватися в таких напрямках:
Від чого залежить дохід Program Manager
За даними DOU, Program Manager в Україні в середньому заробляє $5 тис., що є максимумом серед ставок нетехнічних фахівців в IT. У США медіанна зарплата трохи перевищує $8 тис. на місяць.
Рівень заробітку залежить від досвіду Program Manager. А це, своєю чергою, визначає ефективність розв’язання проблем, фідбек від клієнта, задоволеність керівників вашою роботою.
Щоб збільшувати зарплатню, раджу вивчати все, що пов’язано з проєктним менеджментом і стратегією розвитку бізнесу. Дослідіть, як компанії виходять на IPO, які цінності може мати бізнес тощо.
Весь бізнес-контент у зручному форматі
Якщо ж ви вирішили отримувати сертифікацію, варто звернути увагу на програми Project Management Institute (PMI). Найпопулярніша з них — Project Management Professional (PMP), її визнають роботодавці в усьому світі. До речі, за даними досліджень, фахівці з сертифікатом PMP часто заробляють на 20% більше, ніж колеги без нього.
У Великобританії та країнах ЄС іноді можуть вимагати сертифікацію MSP, IMPA, P2M чи PRINCE2. Ось такі сертифікації є в мене: Scaled Agile (Agilist 5.1, Scrum Master, Product Owner, Lean Portfolio Manager), Kanban University, Scrum Institute, PMI Agile Certified Practitioner.
Проте я вважаю, що сертифікати не визначають досвід програм-менеджера — це здебільшого спосіб самоствердження. Значно цінніше для компанії — те, як ви працюєте над проблемами. А це залежить від досвіду.
БЛІЦ: 3 запитання від ChatGPT
#1. Уявімо, що ви можете найняти будь-якого персонажа фільму у свою команду розробки: кого виберете?
Iron Man! Завжди потрібні креативні та винахідливі люди.
#2. Якби ви могли вибрати будь-яку суперсилу, що б це було та як би допомогло у вашій роботі?
Я б обрала здатність заморожувати час, адже його завжди бракує. Було б так круто: отримуєш термінове завдання — заморожуєш час — ніхто тебе не турбує, ти у спокійному темпі закінчуєш таск — розморожуєш.
#3. Якби вас попросили розробити нереалістичний додаток, який би ви вибрали: для керування часом чи керівником?
Я б розробила додаток, який дозволяє зазирнути в майбутнє. Це допомогло б відкоригувати свої дії та навчитися цінувати певні моменти в теперішньому. Майбутнє часто не таке райдужне, як ми собі його уявляємо. Розуміння того, що там, допоможе цінувати те, що є зараз.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
