Те, що для досвідченого менеджера — рутина, керівникові-новачку здається завданням із зірочкою чи навіть неможливим.
Під час підготовки онлайн-курсу «People Management» різні керівники розповіли Laba про те, які проблеми в управлінні командою стали для них найскладнішими. Розбираємо ці питання разом з Олександрою Альхімович — лектором курсу та топменеджером із 10-річним досвідом (Luxoft).
Проблема 1. Конфлікти у команді заважають роботі
Щоби допомогти працівникам розв’язати конфлікт, особисто вислухайте всі сторони та зберіть факти. Не занурюйтеся у суперечку, а використовуйте принцип helicopter view — дивіться на проблему комплексно та неупереджено. Не можна приймати чиюсь сторону — це посилить протистояння. Оцінюйте не людей, а конкретні події.
Управляйте конфліктом на двох рівнях:
- тактично — переведіть зіткнення інтересів у конструктивний діалог
- стратегічно — проаналізуйте причини та вжийте заходів, аби такі конфлікти не повторювалися
Розберіться у причині конфлікту. Якщо люди не можуть розв’язати суперечку тому, що у них мало досвіду робочого спілкування — достатньо вислухати і виступити в ролі «рефері». Якщо ж конфлікт виник через те, що в компанії не налагоджено процеси і немає чітких зон відповідальності — треба виправляти це.
Наприклад, в одній із компаній, де я раніше працювала, виник конфлікт між бухгалтерією та відділом продажу. Сперечалися про те, хто має нагадувати клієнтам про підписання документів.
Проблему розв’язали на рівні організації: головний бухгалтер та керівник сейлзів домовилися, чий відділ за що відповідає (зручний інструмент — матриця RACI), та поставили своїм командам чіткі завдання.
Проблема 2. Працівники не працюють, якщо за ними не стежити
Поговоріть із колегою про те, чому для мотивації йому потрібно «дихати в потилицю». Можливо, людина не справляється тому, що їй не вистачає знань і потрібне додаткове навчання. Або навпаки — рівень компетентності вищий за складність завдання, і їй нецікаво.
Якщо працівнику не подобається робота, він лінується або не здатний організувати себе самостійно, найімовірніше його доведеться звільнити. Досвід показує: не допоможе ані навчання, ані мотиваційні сесії. Мікроменеджмент — це не вихід для ефективного керівника.
Проблема 3. Нова команда не визнає авторитету керівника
В одній із компаній, де я працювала, фахівця підвищили на менеджерську роль. І першого ж дня у новій ролі колеги оригінально зустріли його в офісі: написали на дошці, скільки днів, на їхню думку, він протримається на посаді.
Зі мною одного разу вчинили схоже. Відразу після університету я прийшла будувати HR-функцію на стару фабрику харчової промисловості, де раніше чули лише про відділ кадрів. Навіщо на підприємстві я, ніхто не розумів.
Як будувати стосунки з командою, яка вас не сприймає? Насамперед поговоріть з людьми і дізнайтеся, що у них «болить».
Наприклад, після зустрічей із керівниками департаментів з'ясувалося, що найпроблемнішою функцією для бізнесу був склад. Причина — висока плинність, запізнення, виробничі травми. Це призводило до збоїв і страждали інші процеси.
А ще у персоналу немає нормальних побутових умов, наприклад, роздягальні та їдальні. Я стала амбасадором цих змін, і це започаткувало наші добрі стосунки. Допомогти з розв’язанням проблеми та показати, чим ти корисний команді, — найкращий спосіб завоювати довіру.
Проблема 4. Працівники йдуть після випробувального терміну
Зазвичай люди швидко залишають компанію з трьох причин:
#1. На співбесіді роботодавець прикрашає умови та мовчить про складнощі. Краще відразу кажіть як є і не втрачайте час. Адже новачок швидко зрозуміє, що реальність відрізняється від очікувань.
#2. Помилки під час випробувального терміну. В адаптації немає дрібниць: брудна клавіатура може злякати кандидата, якого шукали пів року.
Що потрібно зробити:
- підготувати робоче місце
- познайомити з командою
- провести екскурсію офісом
- допомогти підготувати документи
- поставити завдання на випробувальний термін
- повідомити, до кого звертатися за допомогою
- розповісти, як оцінюватимуться результати
- регулярно перевіряти, чи правильно новий працівник зрозумів очікування і чи в потрібному напрямку рухається
Важлива точка — півтора місяця роботи, екватор випробувального терміну: тут ще можна скоригувати ситуацію (поки не пізно)
#3. Новачка не приймає команда. Спробуйте ще на етапі підбору познайомити кандидата з колективом. Але не на стрес-співбесіді, де 12 інтерв'юерів, а в неформальній обстановці.
Весь бізнес-контент у зручному форматі
Проблема 5. Доводиться все робити самому
У кожному проєкті потрібний свій формат делегування (індивідуального чи командного).
Наприклад, колектив має переїхати до нового офісу. Керівник може повідомити про це по-різному:
- «Ми переїжджаємо в новий офіс — я знайшов відмінний варіант, поїхали».
- «Нам треба переїхати до нового офісу — ось декілька варіантів. Який вам подобається? Давайте обговоримо, і я ухвалю рішення».
- «Нам потрібен новий офіс. Нумо разом пошукаємо варіанти та оберемо найкращий».
Перш ніж делегувати завдання, потрібно:
- навчити працівників
- перевірити, чи вони опанували необхідні навички, щоб виконувати потрібні функції
- підтримувати на перших етапах виконання завдань
- поступово повністю передати завдання та контролювати лише результат
Проблема 6. Незрозуміло, чого навчати працівників
Орієнтуйтесь на потенціал та результати. У пріоритеті — навчання та розвиток тих працівників, які мають високі показники в обох векторах. Інвестувати в працівників із низькими потенціалом та результатами зазвичай немає сенсу, це кандидати на звільнення.
Щоб визначити, чого навчати, використовуйте матрицю компетенцій: вибирайте професійні та особисті якості, які потрібні для ефективної роботи та відповідають цілям компанії.
Порівняйте матрицю з тим, що вже має працівник, як він хоче розвиватися (вертикально чи горизонтально). Так ви зрозумієте, чого йому не вистачає і складете індивідуальний план розвитку.
Інструменти навчання слід підбирати персонально. Це не тільки тренінги та курси. Якщо працівник виступає з доповіддю на конференції або стає ментором для новачка, для нього це також розвиток.
Проблема 7. Важко знайти ефективний стиль управління
Є багато класифікацій стилів керування. Ось основні:
- наставницький
- директивний
- підтримки
- делегування
Але використовувати стилі управління у чистому вигляді неефективно — все залежить від середовища, команди, завдань. А також від етапу розвитку команди:
- на етапі формування, коли всі тільки знайомляться та вивчають правила гри, підходить наставницький стиль
- на етапі конфлікту часто необхідно виявити директивний стиль (інакше керівник може втратити авторитет і владу отримає неформальний лідер).
- на етапі нормування завдання розподілені, цілі зрозумілі — допомагає стиль підтримки
- на етапі виконання — стиль делегування
Проблема 8. У працівників низька мотивація
Мотивацію в команді можна підтримувати різними способами:
- будувати прозорі процеси та комунікацію: які цілі стоять, як їх досягати, яка роль кожного на цьому шляху, кому необхідно допомогти
- залучати людей до ухвалення рішень
- створювати культуру, в якій не бояться робити помилки
- ставити завдання, які відповідають рівню компетенцій та інтересам працівників (рутини не уникнути, але бажано, щоб мінімум половина завдань драйвила)
- створювати командні традиції
- не спиратися у роботі на особисті симпатії
Проблема 9. Керівник не вміє хвалити та критикувати
Дотримуйтесь простого правила: позитивний зворотний зв'язок давайте публічно і якнайголосніше, негативний — тільки особисто і з підготовкою.
Популярний принцип — «сендвіч»: почніть діалог з хорошого відгуку, потім зверніть увагу на помилку і завершіть теж позитивом.
Зручна у застосуванні й модель BOFF:
- Behaviour (поведінка) — озвучте своє спостереження за тим, що саме робив працівник, оперуйте фактами та цифрами.
- Outcome (результат) — розкажіть, до яких наслідків це призвело чи може призвести (для бізнесу, команди, самого працівника).
- Feelings (почуття) — розкажіть про свої емоції у зв'язку з такою поведінкою працівника.
- Future (майбутнє) — обговоріть, що потрібно чи не потрібно робити надалі, з конкретними завданнями та термінами.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
