9 типових проблем керівників-початківців | Бізнес-школа LABA (ЛАБА)
Для відстеження статусу замовлення - авторизуйтесь
Введіть код, який був надісланий на пошту Введіть код із SMS, який був надісланий на номер
anastasiiasytar@gmail.com
Код дійсний протягом 2 хвилин Код з SMS дійсний протягом 2 хвилин
Ви впевнені, що хочете вийти?
Сеанс завершено
На головну

Пошук

Зміст

9 типових проблем керівників-початківців

Ми опитали 239 керівників про проблеми в управлінні командами — і ось що вони відповіли.

cover-6462013402086592486854.png

Те, що для досвідченого менеджера — рутина, керівникові-новачку здається завданням із зірочкою чи навіть неможливим.

Під час підготовки онлайн-курсу «People Management» різні керівники розповіли Laba про те, які проблеми в управлінні командою стали для них найскладнішими. Розбираємо ці питання разом з Олександрою Альхімович — лектором курсу та топменеджером із 10-річним досвідом (Luxoft).

Проблема 1. Конфлікти у команді заважають роботі

Щоби допомогти працівникам розв’язати конфлікт, особисто вислухайте всі сторони та зберіть факти. Не занурюйтеся у суперечку, а використовуйте принцип helicopter view — дивіться на проблему комплексно та неупереджено. Не можна приймати чиюсь сторону — це посилить протистояння. Оцінюйте не людей, а конкретні події.

Управляйте конфліктом на двох рівнях:

  • тактично — переведіть зіткнення інтересів у конструктивний діалог
  • стратегічно — проаналізуйте причини та вжийте заходів, аби такі конфлікти не повторювалися

Розберіться у причині конфлікту. Якщо люди не можуть розв’язати суперечку тому, що у них мало досвіду робочого спілкування — достатньо вислухати і виступити в ролі «рефері». Якщо ж конфлікт виник через те, що в компанії не налагоджено процеси і немає чітких зон відповідальності — треба виправляти це.

Наприклад, в одній із компаній, де я раніше працювала, виник конфлікт між бухгалтерією та відділом продажу. Сперечалися про те, хто має нагадувати клієнтам про підписання документів.

Проблему розв’язали на рівні організації: головний бухгалтер та керівник сейлзів домовилися, чий відділ за що відповідає (зручний інструмент — матриця RACI), та поставили своїм командам чіткі завдання.

Проблема 2. Працівники не працюють, якщо за ними не стежити

Поговоріть із колегою про те, чому для мотивації йому потрібно «дихати в потилицю». Можливо, людина не справляється тому, що їй не вистачає знань і потрібне додаткове навчання. Або навпаки — рівень компетентності вищий за складність завдання, і їй нецікаво.

Якщо працівнику не подобається робота, він лінується або не здатний організувати себе самостійно, найімовірніше його доведеться звільнити. Досвід показує: не допоможе ані навчання, ані мотиваційні сесії. Мікроменеджмент — це не вихід для ефективного керівника.

Проблема 3. Нова команда не визнає авторитету керівника

В одній із компаній, де я працювала, фахівця підвищили на менеджерську роль. І першого ж дня у новій ролі колеги оригінально зустріли його в офісі: написали на дошці, скільки днів, на їхню думку, він протримається на посаді.

Зі мною одного разу вчинили схоже. Відразу після університету я прийшла будувати HR-функцію на стару фабрику харчової промисловості, де раніше чули лише про відділ кадрів. Навіщо на підприємстві я, ніхто не розумів.

Як будувати стосунки з командою, яка вас не сприймає? Насамперед поговоріть з людьми і дізнайтеся, що у них «болить».

Наприклад, після зустрічей із керівниками департаментів з'ясувалося, що найпроблемнішою функцією для бізнесу був склад. Причина — висока плинність, запізнення, виробничі травми. Це призводило до збоїв і страждали інші процеси.

А ще у персоналу немає нормальних побутових умов, наприклад, роздягальні та їдальні. Я стала амбасадором цих змін, і це започаткувало наші добрі стосунки. Допомогти з розв’язанням проблеми та показати, чим ти корисний команді, — найкращий спосіб завоювати довіру.

Проблема 4. Працівники йдуть після випробувального терміну

Зазвичай люди швидко залишають компанію з трьох причин:

#1. На співбесіді роботодавець прикрашає умови та мовчить про складнощі. Краще відразу кажіть як є і не втрачайте час. Адже новачок швидко зрозуміє, що реальність відрізняється від очікувань.

#2. Помилки під час випробувального терміну. В адаптації немає дрібниць: брудна клавіатура може злякати кандидата, якого шукали пів року.

Що потрібно зробити:

  • підготувати робоче місце
  • познайомити з командою
  • провести екскурсію офісом
  • допомогти підготувати документи
  • поставити завдання на випробувальний термін
  • повідомити, до кого звертатися за допомогою
  • розповісти, як оцінюватимуться результати
  • регулярно перевіряти, чи правильно новий працівник зрозумів очікування і чи в потрібному напрямку рухається

Важлива точка — півтора місяця роботи, екватор випробувального терміну: тут ще можна скоригувати ситуацію (поки не пізно)

#3. Новачка не приймає команда. Спробуйте ще на етапі підбору познайомити кандидата з колективом. Але не на стрес-співбесіді, де 12 інтерв'юерів, а в неформальній обстановці.

Проблема 5. Доводиться все робити самому

У кожному проєкті потрібний свій формат делегування (індивідуального чи командного).

Наприклад, колектив має переїхати до нового офісу. Керівник може повідомити про це по-різному:

  • «Ми переїжджаємо в новий офіс — я знайшов відмінний варіант, поїхали».
  • «Нам треба переїхати до нового офісу — ось декілька варіантів. Який вам подобається? Давайте обговоримо, і я ухвалю рішення».
  • «Нам потрібен новий офіс. Нумо разом пошукаємо варіанти та оберемо найкращий».

Перш ніж делегувати завдання, потрібно:

  • навчити працівників
  • перевірити, чи вони опанували необхідні навички, щоб виконувати потрібні функції
  • підтримувати на перших етапах виконання завдань
  • поступово повністю передати завдання та контролювати лише результат

Проблема 6. Незрозуміло, чого навчати працівників

Орієнтуйтесь на потенціал та результати. У пріоритеті — навчання та розвиток тих працівників, які мають високі показники в обох векторах. Інвестувати в працівників із низькими потенціалом та результатами зазвичай немає сенсу, це кандидати на звільнення.

Щоб визначити, чого навчати, використовуйте матрицю компетенцій: вибирайте професійні та особисті якості, які потрібні для ефективної роботи та відповідають цілям компанії.

Порівняйте матрицю з тим, що вже має працівник, як він хоче розвиватися (вертикально чи горизонтально). Так ви зрозумієте, чого йому не вистачає і складете індивідуальний план розвитку.

Інструменти навчання слід підбирати персонально. Це не тільки тренінги та курси. Якщо працівник виступає з доповіддю на конференції або стає ментором для новачка, для нього це також розвиток.

Проблема 7. Важко знайти ефективний стиль управління

Є багато класифікацій стилів керування. Ось основні:

  • наставницький
  • директивний
  • підтримки
  • делегування

Але використовувати стилі управління у чистому вигляді неефективно — все залежить від середовища, команди, завдань. А також від етапу розвитку команди:

  • на етапі формування, коли всі тільки знайомляться та вивчають правила гри, підходить наставницький стиль
  • на етапі конфлікту часто необхідно виявити директивний стиль (інакше керівник може втратити авторитет і владу отримає неформальний лідер).
  • на етапі нормування завдання розподілені, цілі зрозумілі — допомагає стиль підтримки
  • на етапі виконання — стиль делегування

Рекомендуємо прочитати:

oleksandra-6461ecac79501757984200.jpeg

«Премія має бути не менша ніж 20% від зарплати»

Читати

Проблема 8. У працівників низька мотивація

Мотивацію в команді можна підтримувати різними способами:

  • будувати прозорі процеси та комунікацію: які цілі стоять, як їх досягати, яка роль кожного на цьому шляху, кому необхідно допомогти
  • залучати людей до ухвалення рішень
  • створювати культуру, в якій не бояться робити помилки
  • ставити завдання, які відповідають рівню компетенцій та інтересам працівників (рутини не уникнути, але бажано, щоб мінімум половина завдань драйвила)
  • створювати командні традиції
  • не спиратися у роботі на особисті симпатії

Проблема 9. Керівник не вміє хвалити та критикувати

Дотримуйтесь простого правила: позитивний зворотний зв'язок давайте публічно і якнайголосніше, негативний — тільки особисто і з підготовкою.

Популярний принцип — «сендвіч»: почніть діалог з хорошого відгуку, потім зверніть увагу на помилку і завершіть теж позитивом.

Зручна у застосуванні й модель BOFF:

  • Behaviour (поведінка) — озвучте своє спостереження за тим, що саме робив працівник, оперуйте фактами та цифрами.
  • Outcome (результат) — розкажіть, до яких наслідків це призвело чи може призвести (для бізнесу, команди, самого працівника).
  • Feelings (почуття) — розкажіть про свої емоції у зв'язку з такою поведінкою працівника.
  • Future (майбутнє) — обговоріть, що потрібно чи не потрібно робити надалі, з конкретними завданнями та термінами.

Бажаєте отримувати дайджест статей?

Один лист з найкращими матеріалами за місяць. Підписуйтесь, аби нічого не проґавити.
Дякуємо за вашу підписку!
Курс з теми:
«People Management»
HR і рекрутинг
Веде Олександра Альхімович
7 березня 17 квітня
Олександра Альхімович