Сприймати performance review як підставу для перегляду зарплати — неправильно. Використовувати його як окремий інструмент, відірваний від інших процесів, — теж марна трата часу.
Як налаштувати систему огляду та оцінки продуктивності так, щоб вона була комфортною, а також корисною і для працівника, і для керівника? У колонці для Laba це питання розбирає Катерина Колосова, HRBP Ubisoft та викладачка курсу HR BUSINESS PARTNER у Laba.
Те, що performance review потрібен лише компанії, — міф. Це може бути класичний win-win
Якщо компанія просуває performance review у стилі «Сідай, сьогодні в тебе трійка», звісно, це не допоможе нікому. Тут важлива і якість фідбеку, і його форма, і щоб цей процес був двостороннім. Щоб не лише керівник оцінював працівника, але й учасник команди себе оцінив.
У performance review у фокусі має бути розгорнутий фідбек. Треба дивитися в комплексі: які скіли здобули, що треба прокачати, яких цілей досягли, а які — лишаємо на потім. Тоді процедура стає моментом зустрічі очікувань та коректного розуміння співпраці. Якщо працівник хоче зростати, він завдяки рев’ю зрозуміє, як саме може отримати підвищення. Якщо керівник хоче поставити вищі цілі, саме тут він може звірити їх із можливостями працівника.
У правильно побудованій системі performance review і близько не схожий на іспит. Це скоріше чек-ін, що дозволяє побачити й валідувати досягнення, а також спланувати наступний етап.
Як побудувати адекватну систему performance review
Припустімо, я новачок, який щойно приєднався до компанії, і знаю, що за рік мене чекає performance review. Щоб ця процедура не стала неприємною несподіванкою, потрібна попередня робота:
- На початку роботи я зустрічаюся зі своїм керівником, і ми разом визначаємо завдання та цілі на випробувальний термін.
- Після випробувального терміну ми зустрічаємося знову. Повторюся: тут важливо, щоб фідбек був взаємний. Не лише керівник оцінює прогрес та досягнення, а й працівник оцінює себе та компанію. За результатами цієї розмови ми разом формуємо цілі на наступний етап. Постановка цілей може відбуватися у форматі, прийнятому в компанії або характерному для конкретної ролі. Зазвичай це система MBO, OKR або KPI.
- Після завершення випробувального терміну та постановки цілей на рік ми проводимо щомісячні зустрічі one-to-one, де відстежується прогрес та дається фідбек.
- І лише після цих етапів стається класичне performance review. У вас вже були проміжні зустрічі, багато завдань виконані, багато цілей — досягнені, навіть якщо не всі. У такий спосіб performance review не стане бюрократичним пеклом або стресовим іспитом, а буде лише підсумковим етапом регулярного взаємного зворотного зв’язку.
5 типових помилок у реалізації performance review
Хоча правильна схема є простою та інтуїтивно зрозумілою, компанії все ще припускаються низки типових помилок. Вони погіршують і якість результатів, і самопочуття керівників та працівників.
#1. Злиття performance та salary review
Працівник може не впоратися з цілями з низки причин, зокрема тих, що від нього не залежать. І навпаки — людина може виявитися high-перформером не тому, що вона насправді дає класний результат, а тому, що цілі були поставлені некоректно.
Ще варіант: за підсумками працівник виявиться топом, бо дійсно добре справляється з завданнями. Але при цьому не має софт-скілів, не вміє комунікувати, будувати стосунки з колегами. Пов’язуючи ці два процеси, ви ризикуєте зробити несправедливі висновки.
Є ще одна проблема. Якщо за результатами performance review досягнення оцінюються як недостатні й це стає приводом не переглядати зарплату, такий підхід демотивує працівника. Так, поєднуючи дві процедури, ви заощаджуєте час ейчара та бюджет. Але демотивований член команди на весь наступний рік обійдеться дорожче.
Я раджу робити перегляд зарплати окремим процесом, він потребує інших підходів. Звісно, в обох випадках йтиметься про оцінку продуктивності, але між ними має бути межа. Через performance review ви створите можливість для щирості та відкритості, бо працівник зможе чесно озвучувати проблеми та виклики, не боячись санкцій.
#2. Перекладання відповідальності за performance review з керівника на HRBP
Часто керівник (особливо в IT-компаніях) не хоче спілкуватися з працівниками про їхню динаміку, думаючи, що він — це про завдання, досягнення та девелопмент. Але в рамках performance review важлива не постановка цілей заради продуктивності як такої. Це не лише про роботу, а часто ще й про моральний стан або фізичне здоров’я, особливо — в нашому теперішньому, воєнному контексті.
По-перше, передаючи performance review на HR, ви втрачаєте зв’язок керівника й підлеглого. Сьогодні роль менеджера не в тому, щоб роздавати завдання та контролювати виконання, цим може займатися PM. Керівник — ментор, коуч. Він може підказати, допомогти, надихнути або зняти напругу.
По-друге, скидаючи цю відповідальність на HR, ми звужуємо можливість впливу, бо HR просто не має достатньо повноважень. Припустімо, я як HRBP бачу, що людина в якомусь із підрозділів недостатньо перформить. Я приходжу до неї та кажу: «Ну давай відпустку візьмеш, ось тобі тімбілдинг, не засмучуйся, посміхнись». Якщо прийде керівник, розмова буде більш предметною. Він скаже: «Так, у тебе тут немає натхнення, давай думати, що можна зробити. Можемо розділити цю роботу на кількох людей, можемо провести брейншторм із командою. Можемо змістити дедлайн або в крайньому разі перевести тебе на цікавіший проєкт». Рівні впливу незрівнянно різні.
#3. Performance review для окремих працівників
Ще одна біда, коли performance review — спонтанне рішення. Трапляється таке, що керівник приходить до HRBP і каже: «Ось тут Василь погано працює, давай ти як HRBP розберешся з проблемою. А я йому потім ще кілька ОКR поставлю, щоб не розслаблявся». Це один із найгірших сценаріїв, бо Василь не зрозуміє, чому йому ставлять цілі, а його колезі — ні. І самі цілі будуть відірвані від стратегії розвитку компанії.
Усі завдання, які ви ставите працівникам, мають бути інтегровані в загальні цілі компанії, а сама процедура review — бути системною та регулярною роботою. Тут немає місця для чайка-менеджменту.
#4. Формальний підхід
Трапляється так: CEO десь почув, що всі компанії це роблять, і приносить свою примху до HRBP, не розуміючи, для чого та як працює інструмент.
У такому випадку системи немає, все запускається в авральному режимі, керівники не розуміють, навіщо це потрібно. Форми заповнюються швидко і як результат — неякісно. На виході отримуємо багато суб’єктивних оцінок, результати не аналізуються, а лежать у шухляді до наступного року.
В подібній ситуації performance review стає обтяжливим елементом бюрократії та несе нуль користі для всіх учасників процесу. Щоб не перетворити performance review на іспит заради іспиту, подбайте про налагодження системи збору та аналізу даних. І водночас — тримайте у фокусі розбудову культури фідбеку.
#5. Performance review в таблицях і без зустрічі
Доволі поширена проблема — коли performance review відбувається в таблицях, а не наживо. Керівник щось заповнив, кудись відправив, нічого не пояснив, не почув працівника, не похвалив і не дав рекомендацій. Це неправильний підхід, але його легко виправити. Після кожного performance review, зробленого в документі, має бути зустріч, де ви обговорюватимете все, що прописали. Застерігаю на цій зустрічі від односторонньої комунікації. «Ось така в тебе буде мета на наступний рік, ок?» — поганий приклад. Краще обрати відкриті запитання: «Як тобі, якщо ми ось таку мету поставимо? Як сформулювати її так, щоб тобі було комфортно?».
В ідеалі ви мусите зробити так, щоби працівник розумів, яка йому користь із демонстрації топперформансу. Наприклад, у вас є людина, яка хоче стати синьйор-програмістом. Ви можете поставити йому мету: стільки-то коду в такий-то термін. Але краще буде запитати: «А що тебе приваблює в цій позиції? Ти хочеш бути технічним синьйором чи піпл-менеджером? Якщо перше, ми йдемо в роль техліда. Для цього потрібно зробити ось такі кроки та відвідати стільки профільних конференцій. Якщо ти хочеш менторити людей, то дамо тобі одного mentee, якого ти навчиш за наступний рік, прокачаєш компетенції, а потім, якщо все вдасться, отримаєш нову роль».
Чи є працівники, яким не потрібен performance review
Є бізнеси, в яких цю процедуру проходять або лише окремі відділи (наприклад, сейлзи), або окремі ланки (тільки керівники). Але якщо ми підходимо до performance review не з боку іспиту, а з боку розбудови культури зворотного зв’язку в компанії, його мають проходити всі.
Як вам формулювання «працівник без мети»? Мені звучить дивно. Не проводячи performance review, ви забираєте у своєї команди можливість зростати. І йдеться не лише про побудову кар’єри, а й про поглиблення компетенцій.
Що ще може спотворювати результати performance review
Є два фактори, що найбільше впливають на результати й можуть їх спотворювати:
#1. Особисті преференції керівника. «Я п’ю каву з Василем, тому Василь у мене топперформер». У такому випадку підключається HRBP і досліджує ситуацію, перевіряє, які є докази продуктивності. За потреби організується формат оцінки 180 або 360, в якому колеги діляться своїм фідбеком про співробітника.
#2. Занадто лояльний керівник. «Я люблю свою команду, у мене всі — топперформери». Так не буває. У цьому випадку теж підключається HRBP і допомагає коректніше оцінити працівників або сформувати цілі, що відображатимуть ситуацію реалістичніше. За потреби участь у процесі також може взяти керівник менеджера.
Як часто потрібно робити performance review
Частота performance review залежить від етапу розвитку компанії. Є крива життєвого циклу організації, запропонована Іцхаком Адізесом, яка може допомогти.
На етапі стрімкого розвитку, який ще називається Go-Go (або «Давай-давай»), компанія виходить на ринки та активно наймає. Тут в ідеалі performance review потрібно робити кожні кілька місяців, максимум — кожні пів року. Це дозволить команді більш спрацьовано досягати цілей, які швидко змінюються.
Інша справа — коли компанія вже стабілізується, має довгострокові плани, цілі та рейки, за якими рухаються всі процеси. Тоді performance review відповідно сповільнюється — його можна проводити й щороку.
Performance review провели. Що далі?
За результатами рев’ю ми маємо різні перформанси й мусимо зрозуміти, як ці показники скорегувати. Тут я раджу розкласти результати членів команди за метрикою 9 boxes, що дозволяє зрозуміти поточний внесок працівника та порівняти його з іншими.
На цьому етапі має підключитися HRBP та керівник департаменту, щоб обговорити план дій. Якщо це мідл-перформер, але з високим потенціалом, можемо запропонувати цікавіший проєкт або амбітніший план розвитку.
Якщо перформанс працівника — це таке собі кульгання на одну ногу, бо десь високі показники, а десь не вдається, то слід дослідити причини. Коли проблема в моральному стані — пропонуємо психолога, якщо у фізичному здоров’ї — додаткове страхування тощо.
Якщо це тотально low-перформер, тобто результати є поганими впродовж тривалого часу, ми можемо впровадити випробувальний термін. На його основі буде прийматися рішення або про звільнення, або про подальший розвиток.
Головна задача на цьому етапі — разом із працівником дошукатися причин та зрозуміти, як зарадити. Домовитися про чіткі цілі та очікувані результати на наступний період.
Систематизація та аналіз результатів performance review
Я завжди користувалася внутрішніми розробками компаній, в яких працювала. Але на ринку є низка платформ з автоматизації HR-процесів. Туди можна вносити й результати one-to-one зустрічей, і динаміку по OKR або KPI, мотиватори, плани, цілі, відпустки, лікарняні. Крім того, ці інструменти самостійно генеруватимуть для вас аналітику, створюватимуть дашборди. Це дозволить витрачати менше часу на роботу з даними, а більше — на спілкування, аналіз та власне фідбек.
Систематизувати дані з performance review можна і в Excel-таблицях. Цей формат буде дешевше, але він має свої недоліки. Вам потрібно буде збирати та обробляти великі обсяги даних, тож порядок і структура мають бути понад усе.
По-перше, треба буде розробити ці таблиці. Можливо, залучити інструменти Power Bi або експертизу інхаус-аналітиків, контент-спеціалістів. По-друге — навчити колег користуватися таблицями, щоб кожен не додавав нові колонки й не створював хаос.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
