Рецесія та масові скорочення збільшують кількість кандидатів на позиціях рівня джун та мідл, що може полегшувати пошук. Але з позиціями високого рівня ситуація складніша. Топменеджери, які й так зазвичай не надто цікавляться зміною роботи, під час війни відчувають ще більшу відповідальність перед компаніями та командами й не готові їх залишати. Впливає і відтік людей за кордон: з досвіду Уляни Мороховської, в кожному з пошуків за період з початку повномасштабної війни 30–50 % потенційних кандидатів перебували за кордоном і поки не планували повертатися.
У колонці для Laba Уляна розповідає, як шукати й що пропонувати кандидатам C-level, а також пояснює, як забезпечити метч між очікуваннями кандидата й компанії.
Чим пошук на топові позиції відрізняється від інших
#1. Топменеджери переважно не шукають роботу самостійно
Тому пошук та підбір на позиції топрівня — це про проактивний контакт із потенційними кандидатами, побудову відносин, про «гру в довгу». В роботі executive search консультанта дуже частими є ситуації, коли ті, до кого я звертаюся з пропозиціями, відмовляються від них. Я б сказала, що це відбувається щоденно. Мій особистий підхід у роботі — це побудова довгострокових відносин, щоб коли виникне момент, коли людині може бути потенційно цікаво поспілкуватися щодо нових можливостей, він/вона вже мали зі мною контакт.
Також на першому етапі знайомства я приділяю увагу дослідженню того, які саме позиції/ролі/задачі могли б зацікавити людину в середній чи довгій часовій перспективі. І контактую вже саме з тими пропозиціями, що є близькими до цих очікувань.
#2. Для топменеджерів змінити роботу — непросте рішення, і рекрутер має бути терплячим
С-level кандидати потребують часу, аби подумати, зрозуміти потенційну позицію та задачі. Коли я вперше контактую з людиною, не прошу одразу надіслати мені резюме — натомість пропоную познайомитись і поспілкуватись, щоб я змогла краще зрозуміти досвід та інтереси людини.
Під час такого спілкування я дивлюся на те, що драйвить, що може бути цікаво, якими є ключові важелі для прийняття рішення змінити компанію. На основі цього знайомства ми разом із людиною визначаємо, чи взагалі є сенс розглядати нову можливість. Якщо бачимо, що сенс є, я презентую позицію детальніше, додаючи в неї всі пріоритетні для кандидата поінти.
Нещодавній приклад: ми закривали позицію директора з виробництва / керівника виробничого бізнесу міжнародної компанії в Україні. Наша фінальна кандидатка, коли я вперше до неї звернулася, навіть не розглядала опцію змінити місце роботи. На той момент вона працювала в компанії понад 15 років, в неї добре складалася кар’єра, і вона була лояльна до працедавця. Але після кількох місяців спілкування та низки зустрічей зі мною та потенційним новим працедавцем вона все-таки наважилась на зміну. Зараз — успішно справляється з задачами на новій позиції в новій компанії.
На мою думку, в цьому кейсі позитивно вплинули наступні фактори:
- Ми дали кандидатці можливість відмовитись на будь-якому етапі, тобто одразу комунікували, що розуміємо, що вона не в активному пошуці, і не тиснули на неї.
- Ми дали кандидатці підтримку: показали можливості та переваги позиції, запевнили, що вона має потенціал і правильний майндсет для нової ролі вищого рівня. Після того як офер був прийнятий, ми також обговорили, як можна коректно піти з поточної компанії та налаштуватись на старт у новій.
#3. Рекрутеру потрібно бути готовим чути «ні» дуже часто
На першому етапі пошуку ми готуємо лонг-лист (довгий список), який зазвичай містить від 100 до 250 потенційних кандидатів. Відсоток тих, хто в результаті «конвертується» в дійсних кандидатів на позицію, складає орієнтовно тільки 10–20 %. Саме тому, шукаючи C-level керівників, ви маєте бути готові чути «ні» на різних етапах процесу. Іноді — навіть на етапі презентації офера.
Це також вимагає від компаній готовності розглядати альтернативні джерела пошуку. Наприклад, в суміжних індустріях — або почати розглядати кандидатів second in line (які зараз займають нижчу роль, але мають потенціал зростання).
#4. На топпосади відбір має бути ретельнішим, бо місметч — це суттєві збитки для компанії
І мова тут не стільки про професійні скіли та досвід — на це компанії зазвичай звертають достатньо уваги, — скільки про особистісний профіль, софт-скіли. Не тільки про те, ЧОГО потенційний кандидат досягнув, але і ЯК саме це вдалося зробити. Наприклад, чи залишила людина за собою «випалене поле», чи їй вдалося збудувати сильну команду і виростити потенційного наступника.
Розповім про один із найскладніших та найтриваліших пошуків у моїй кар’єрі. Він зайняв близько року — і складнощі були майже на кожному етапі. Для міжнародної компанії, що працює в галузі consumer electronics, ми шукали комерційного директора в Україні з потенціалом вирости за 1–2 роки до позиції генерального директора.
Коли клієнт звернувся до нас із проєктом, була вже не дуже вдала передісторія: на цю посаду приходила людина з компанії-конкурента, яка пропрацювала трохи менше ніж рік, а потім вони попрощалися. Причина — місметч за особистісним профілем, лідерськими компетенціями. В першому пошуку клієнт співпрацював з іншою агенцією, і в стоп-листі (списку потенційних кандидатів, яких вже розглядали/контактували) було близько 230 профайлів.
Першим викликом було зрозуміти, де шукати потенційних кандидатів, як розширити пул для пошуку. Другим — знайти профіль професіонала, який відповідатиме очікуванням з лідерських компетенцій, особистісного профілю.
Ми розширили пошук на суміжні індустрії, зокрема додатково шукали у FMCG, сформували ще один лонг-лист, що містив 190 нових профайлів. Тобто загалом попередній та новий лонг-листи складали понад 400 профайлів. Ми провели 53 інтерв’ю, клієнт зустрівся з 20 потенційними кандидатами, які пройшли 6 етапів відбору, включно з бізнес-кейсом та особистісним опитувальником Hogan.
На останньому етапі фінальний кандидат відхилив job offer — і нам довелося знов повертатися до пошуку. Другий фінальний кандидат, якому зрештою зробили job offer і який нещодавно став гендиректором, на етапах відбору спершу був відхилений, оскільки був менш досвідчений за інших. Але я запропонувала повернутись до нього, і, проаналізувавши його профіль ретельніше, ми побачили, що він має і правильний mindset, і потенціал зростання. Я рада, що компанія прийняла рішення на його користь і дала цю можливість.
Як забезпечити метч між компанією та кандидатом
Обираючи кандидата на позицію топрівня, варто звернути увагу зокрема на наступне:
#1. Відповідність профілю потенційного кандидата етапу розвитку компанії та задачам ролі.
Позиції — це не стільки про назви, скільки про задачі, і часто — про проблеми, які потрібно розв’язати. Відповідність особистісного профілю задачам — дуже важлива. Якщо кандидат підприємницький, інноваційний, change-maker, а компанія перебуває на етапі, коли потрібно лише підтримувати операційні процеси та робити маленькі покращення, — їм буде складно разом. І навпаки: якщо керівник комфортніше почувається в стабільному, передбачуваному середовищі, йому/їй буде важко на позиції, на якій потрібно впроваджувати суттєві зміни.
#2. Відповідність особистісних профілів керівника та кандидата.
І тут я особисто маю на увазі не стільки «схожість», скільки взаємодоповнюваність, diversity профайлів. З недавніх кейсів: ми працювали з власником кількох бізнесів, який має надзвичайно підприємницький профіль. Йому подобається генерувати ідеї, запускати нові бізнеси, впроваджувати інновації. І значно менше йому подобається execution/delivery, контроль виконання. СЕО для такого власника має бути сильним у плануванні, організації виконання, щоб забезпечити впровадження в життя цих ідей, ініціатив.
#3. Відповідність мотиваційним драйверам, інтересам та амбіціям потенційного кандидата.
Для джуніор-позицій фінансова винагорода може бути вагомою (а інколи й ключовою) причиною зміни компанії. Але чим вищий рівень посади, тим більше інших мотиваційних факторів можуть бути значущими. Якщо ти отримуєш $10 тис., а тобі пропонують $12–13 тис., це не становитиме суттєвої переваги.
За моїми спостереженнями, значущими позитивними мотиваційними драйверами для кандидатів високого рівня є:
- професійний виклик, можливості для отримання нового досвіду, професійний розвиток
- можливості більшого впливу — ширша зона відповідальності, можливість впливати на рішення, більша свобода дій
- кар’єрне зростання
Є показовий кейс на цю тему. В одному проєкті ми шукали людину на позицію керівника бізнесу в Україні. Кандидатів відповідного рівня, які мали потрібний досвід, було всього п’ять — це були керівники в компаніях-конкурентах. Зв’язавшись із кожним, ми від усіх почули відмову — для них позиція не пропонувала нового рівня викликів, не була цікавою ні з кар’єрної, ні з фінансової точки зору.
Тоді ми запропонували клієнту розширити коло пошуку і звернутися до підлеглих цих керівників. За організаційними структурами в кожній з п’яти компаній керівник мав двох ключових підлеглих, які відповідали за певну частину бізнесу. І коли ми сконтактували з кандидатами, що були second in line, то отримали «так» на пропозицію поспілкуватися від кожного з них.
Етапи відбору на позиції топрівня, які зменшать ризик місметчу
З нашого досвіду, якісний відбір на позиції топрівня містить наступні етапи (це «програма максимум», може бути й менше залежно від розміру/формату компанії та наявних ресурсів):
#1. Визначення цільового профілю потенційного кандидата, що містить:
- професійний досвід/скіли: який бекграунд є найбільш критичним, з яких індустрій/компаній ми б хотіли бачити потенційних кандидатів, який потрібен масштаб досвіду (бо, наприклад, людині, яка працювала в маленькому бізнесі, може бути складніше у великому — і навпаки).
- компетенції/софт-скіли: визначаємо профіль лідерських компетенцій (7–10) та особистісний профіль, що буде відповідати цим компетенціям (наприклад, ми робимо це, спираючись на шкали особистісного опитувальника Hogan).
Тут варто зважати, що ідеальних кандидатів не існує, кожен має сильні та слабкі сторони. В опитувальнику Hogan є цікава частина звіту: це «темний» бік особистості, derailers (деструктори) — моделі поведінки, які можуть мати місце, коли ми себе не контролюємо, коли перебуваємо в ситуації стресу/напруги. За дослідженнями Hogan, кожен має в середньому 2–3 деструктори. Хтось стає більш директивним, хтось — закривається та уникає контакту, хтось — відмовляється від відповідальності та не приймає рішень. На початку пошуку корисно визначити зі стейкхолдерами, що є допустимим, а що — ні.
#2. Інтерв’ю з executive search консультантом/рекрутером в агенції: біографічне та за компетенціями.
#3. Інтерв’ю з HRD та керівником, що наймає, або з потенційним безпосереднім керівником/керівницею.
#4. Особистісний опитувальник. Ми використовуємо зазвичай HOGAN, також працюємо з інструментами Psytech та з опитувальником Gallup Strengths Finder, щоб краще зрозуміти особистісний профіль людини (сильні сторони, деструктори, значущі мотиваційні драйвери). За результатами особистісного опитувальника компанія не лише отримує більше інформації про кандидата, а й надає йому зворотний зв’язок.
#5. Співбесіда з керівником(-ами) на рівень вище (наприклад, із керівником/керівницею, що відповідає за кілька країн) або з наглядовою радою (залежно від позиції).
#6. Підготовка та презентація бізнес-кейсу (на основі реальної ситуації в компанії) або Assessment centre (Центра Оцінки), що зазвичай включає бізнес-кейс. Наприклад, проаналізувати ситуацію в компанії Х, що описана в кейсі, підготувати бачення розвитку компанії, рішення з розв’язання проблем, які закладені в кейс, та презентувати їх. А також сюди належать управлінські рольові ігри, що дозволяють побачити компетенції «в дії».
#7. Перевірка рекомендацій від попередніх працедавців. Ми просимо потенційного кандидата надати контакти для рекомендацій, а також використовуємо власний нетворк, аби отримати якомога більше інформації. Це важливий етап, і його теж потрібно проводити якісно. Письмовим рекомендаціям — мало довіри, тому я раджу перевіряти людину у форматі розмови з попередніми керівниками, колегами або підлеглими.
Загальні, поверхневі питання на кшталт «Як довго працював? Чи пішов за власним бажанням?» не дадуть достатньої глибини. У спілкуванні варто розпитати, як людина проявляла себе саме за тими компетенціями, які є для вас найбільш значущими. А також обговорити потенційні застереження, які ви помітили щодо кандидата на попередніх етапах відбору.
Інколи компанії також можуть додавати зустрічі з командою або менеджерами того ж рівня.
Останнім часом після аналізу профайлу потенційного кандидата на всіх етапах, перш ніж робити job offer, ми ще раз зустрічаємося з клієнтом і кандидатом. Щоб детальніше проговорити роль, потенційні bottle-necks, взаємні очікування щодо підходів, способів роботи.
В одному з моїх улюблених проєктів з пошуку ми приділили багато уваги саме особистісному профілю потенційних кандидатів. Ми шукали CEO CEE регіону для міжнародної аутсорс IT-компанії, і дуже важливо було забезпечити відповідність культурі компанії та лідерським компетенціям. У цьому пошуку при оцінці потенційних кандидатів ми використовували зокрема особистісний опитувальник Hogan та інтерв’ю за компетенціями.
На самому початку пошуку ми максимально правильно провели підготовчу роботу з клієнтом. На першому етапі визначили найсуттєвіші компетенції для ролі. Далі за кожною з 28 шкал опитувальника Hogan (7 — «світлий бік особистості» — сильні сторони, 11 — «темний бік», або потенційні деструктивні моделі поведінки, 10 — мотиваційні драйвери та цінності), визначили, що для нас є цільовим профілем, а що — точно non-go. Оцінку кандидатів ми проводили саме за профілем, і це стало запорукою якісного метчу.
Один із моїх ключових висновків за 18-річний досвід у професії: не буває ідеальних людей і не буває, що one size fits all. Очікування від кандидата й бажаний профіль потрібно формулювати під конкретну компанію, ринок, команду, задачі.
Весь бізнес-контент у зручному форматі
Red flags у підборі топменеджерів
Ось червоні прапорці, на які я звертаю увагу, виходячи з досвіду підбору керівників:
🚩 «Зірки»
Не обов’язково «зірка» в іншій компанії стане «зіркою» у вашій. За ефективним керівником стоїть команда, процеси, і перехід до вас однієї людини, без команди чи «системи» може не дати очікуваного результату.
Є тип «зірок», які надто багато уваги приділяють персональному бренду, часто при цьому не дуже якісно виконуючи свою основну роботу. Таких кейсів небагато, але вони є. Було й кілька випадків, коли компанії-клієнти одразу зазначали, що не хочуть «зірок», які присвячують забагато часу побудові власного бренду.
Мені особисто подобається глобальний тренд, в якому компанії змінюють сприйняття щодо ефективного лідерства. Бо часто кращі результати показують досить «тихі», скромні, humble і human керівники, а не ті, хто говорить голосніше та привертає всі «прожектори» уваги на себе.
🚩 Зверхність — теж ред флег
Нечасто, але таке трапляється. Торік у нас був вебінар з одним із глобальних топових HR-експертів Дейвом Ульріхом (Dave Ulrich). І він сказав, що хороший лідер — це той, після спілкування з яким ви почуваєтеся добрe, натхненно. Якщо після розмови з людиною у вас емоції негативні — тривога, страх, пригнічення, — це red flag.
🚩 «Надто багато негативу»
Трапляються також кандидати, які дуже негативно відгукуються про актуального і попередніх працедавців. Це може бути й справедлива критика, але на керівних посадах зазвичай є певний вплив. Тому варто уточнити, що саме він/вони робили, щоб покращити чи змінити ситуацію. Якщо кандидат і далі критикуватиме, говоритиме, що оточення та ситуація були несприятливі, — це може бути red flag.
🚩 Часті зміни компаній
Якщо за 15 років досвіду в резюме кандидата 15 компаній, це теж викликає питання. За 1 рік на позиції топрівня навряд чи ви зможете встигнути багато зробити.
Одна з міжнародних компаній, з якою я працювала на початку кар’єри, мала підхід, що в перший рік компанія інвестує в людину, адаптує до своєї культури/середовища, а на другий рік фахівець виходить на очікуваний рівень перформансу. Лише на третьому році він може «віддавати» компанії більше, ніж те, що в нього було інвестовано. З того часу світ суттєво пришвидшився, але загалом підхід виглядає й досі актуальним.
🚩 Overselling
Було декілька кейсів в досвіді, коли й резюме, і самопрезентація були досконалими, але на етапі перевірки рекомендацій виявилося, що все не зовсім так. Якщо людина тривалий час працювала в компанії та пішла «в нікуди» — це тривожний дзвіночок і варто з особливою увагою перевіряти рекомендації.
Те саме стосується і компаній, які описують позицію надто красиво, а труднощі або виклики приховують. В результаті кандидат зазвичай затримується в організації дуже ненадовго. Тому я особисто — за відкритість і чесність з обох боків.
Чим якісніше і чесніше потенційний роботодавець розкаже про компанію, задачі, виклики, поточну ситуацію та очікування, тим більш свідомим, зваженим буде рішення кандидата і готовність до роботи з цими викликами.
Буває і навпаки: хайперформери, професійні та відповідальні керівники не вміють себе подати, презентувати досвід, не дуже впевнені в собі та можуть навіть применшувати власні досягнення. У моїй практиці також траплялося, що кандидати (частіше — жінки) не наважувалися спробувати себе на певну позицію, оскільки вважали себе недостатньо кваліфікованими або не мали 100% збігу досвіду. Якщо я бачу потенціал, то моя задача — підтримати цих кандидатів та допомогти їм краще презентувати себе.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
