У дитинстві він заходив у маршрутку й думав: «Ну чому люди не організуються одразу у правильну чергу, а штовхаються, пропускаючи когось із кінця салону». Коли подорослішав — зрозумів, що жагу до оптимізації процесів можна зробити своєю професією.
Сьогодні Роман Мірошніченко — операційний менеджер із 12 роками досвіду. Під його керівництвом автівки Uber з’явилися в українських містах, а китайський аналог Uber — Didi — завоював у Казахстані 20% ринку за перші 2 місяці. Нині Роман очолює український офіс BlaBlaCar, де розвиває карпул і трансформує автобусний ринок в Україні. А ще — вчить оптимізувати бізнес-процеси студентів Laba.
У цьому матеріалі Роман на кейсах розбирає різні етапи зрілості процесів та пояснює, як знання цих етапів прокладає шлях менеджменту від приборкання хаосу до впровадження інновацій.
Що таке BPMM
Модель, про яку йтиметься далі, — BPMM (Business Process Maturity Model) — винайшов консорціум OMG, який впроваджує стандарти розвитку організацій. Вам не конче потрібно користуватися саме цією моделлю. Крім неї є низка варіацій: деякі адаптовані під конкретні функції бізнесу, як-от HR, деякі — мають трохи інші назви етапів. Який з фреймворків ви б не обрали, з його допомогою отримаєте чітке розуміння того, на якому етапі розвитку зараз перебуває компанія.
Якщо коротко, фреймворк BPMM містить 5 етапів зрілості, кожен з яких має свої особливості:
Знаючи характерні риси кожного етапу, управлінці можуть:
- приймати ефективніші рішення
- мати правильний фокус
- проводити аудит процесів
- ефективніше підбирати й керувати командами
- розробляти такий дизайн процесів, який допоможе швидше перейти на наступний рівень зрілості
Коли компанії потрібна модель процесної зрілості
Оскільки я займаюсь оптимізацією процесів постійно, для мене BPMM — інструмент щоденного вжитку. Але найбільшу актуальність він має в ситуаціях, коли в бізнесі щось започатковується: вихід на неохоплений ринок або запуск нового напрямку.
Користь цієї моделі легко побачити на прикладі Uber: коли я прийшов у компанію, вона існувала в Україні вже 6 місяців, тобто була на першому рівні. Процеси ще не були налагоджені, але був офіс, команда, структура та фінансова модель. Сервіс вже був доступний для користувачів. У Didi — сервісі перевезень, який я запускав у Казахстані, — ми починали з нуля. В обох випадках початок був дуже хаотичним, а більшість процесів повністю залежала від людей.
У цих випадках фреймворк BPMM допоміг знайти правильні профілі людей в команду і не втрачати фокус із критичних точок.
Ще BPMM допомагає менеджменту формувати правильні очікування. Наприклад, на старті обох цих проєктів я не став зосереджуватися на формалізації та автоматизації. Такі завдання стали актуальнішими пізніше. Натомість на старті важливіше фокусуватися на людях: щоб вони мали всі інструменти й ресурси, потрібні для роботи. А також — на помилках, яких стається багато на початку, і їх треба фіксувати, аналізувати й виправляти.
Звісно, вести бізнес можна і не знаючи фреймворку BPMM. Але людина, яка не розуміє моделі або просто нею не користується, завжди буде менш ефективною в покращенні процесів. Це стосується і менеджменту, і співробітників.
Фреймворк BPMM — доволі універсальний, його можна застосовувати й до окремого процесу, і до конкретної функції, і до всієї компанії.
Отже, 5 етапів процесної зрілості компанії:
#1. Початковий рівень: талановиті й досвідчені приборкують хаос
Початковий рівень — це завжди великий хаос і ручне управління. Тут важливий правильний дизайн процесів, а його можуть забезпечити лише спеціалісти-синьйори. Започатковуючи будь-який процес, досвідчена людина одразу задизайнить його правильно, тобто так, щоб його можна було потім передати іншому працівнику в готовому вигляді.
У цей період все залежить від людей, тож експертиза та мотивація команди мають ключове значення. Саме тому на початковому етапі набагато краще буде знайти 5 менеджерів, які мають 5 років управлінського досвіду, ніж 25 студентів, які цього досвіду не мають. Таким шляхом ми пішли з Uber в Україні, і мені здається, це грамотна стратегія: у нас була невелика команда висококваліфікованих людей, які започаткували всі процеси.
Фокус менеджменту на початковому рівні
▫️ Мотивація команди
Мінус для мотивації більш досвідчених людей, які будуть у вашій команді, — в тому, що їм потрібно створювати не лише складні та цікаві процеси, але й дуже прості та нудні. Крім того, досвідчені люди, які приєднаються на першому етапі, скоріше за все, вважатимуть себе зірками. Утримати їх та витримати їхній темп розвитку — це виклик для компанії.
Що робити менеджменту? Підтримувати мотивацію команди, наприклад, пропонуючи роботу, в якій можна швидко побачити результат. Зазвичай, якщо йдеться про нову компанію, так і стається: у стартапі все стрімко зростає, ти швидко бачиш наслідки дій. Об’єднуйте всіх великою місією, дотичною до цінностей тих, хто приєднується до команди.▫️ Регулювання помилок
На початковому рівні помилок буде багато і вони будуть персональні — це зворотний бік залежності компанії від людей. Наприклад, я перший час робив оплати на водіїв вручну. А я не люблю рутинну роботу, завжди стаю неуважним, і ще зі школи на диктантах завжди через неуважність мав помилки. Для бізнесу мої помилки означали, що в якийсь момент хтось отримає або замало, або забагато коштів. Все доведеться виправляти, на це піде час.
Трохи зменшити такий ризик на початку можна, знайшовши людину, яка все перевірятиме. Так, процес все ще впиратиметься в людей, але ризиків стане трохи менше. Під час наступних етапів ви зможете більшість таких процесів автоматизувати.
#2. Керований рівень: процеси побудовані та перерозподіляються між людьми
Наступний етап зрілості настає, коли процеси вже визначені. Помилки, проблеми та виклики все ще виникають, але тут їх вже набагато менше. Це час для стандартизації, а де можливо — для автоматизації.
У прикладі з оплатами на водіїв, де на першому рівні було багато проблем через неуважність, на другому — з’явилися формули, що перевіряли та виділяли помилки, щоб я міг їх виправити завчасно. А на третьому, забігаючи наперед, ми вже повністю автоматизували процес, тож я міг взагалі не втручатися в нього, просто в кінці кожного місяця бачив, що все оплачено.
На керованому рівні зрілості менеджменту слід особливо дбати про те, щоби процеси були побудовані правильно і могли стати серійними. Розглянемо на прикладі виходу Uber у різних містах України.
Коли ми виходили в першому місті, в Києві, ми ще не знали, як усе відбуватиметься. Через 7–8 місяців, коли вирішили вийти в Одесі, — вже розуміли трохи краще, перевіряли, чи всі наші гіпотези працюють і чи можливо процеси повторити. У Львові, який був третім містом, ми вийшли всього за місяць. А після того — могли запускати по два міста одночасно. Цей темп став можливим, бо ми вже мали чітку інструкцію та пропрацювали процес запуску.
Перехід до керованого рівня характеризується більш формалізованими процесами, тісною взаємодією між функціями та злагодженою роботою всієї системи.
Фокус менеджменту на керованому рівні
▫️ Дисципліна та контроль
Процеси вже створені, визначені та випробувані на практиці. Наступний крок — впровадження певного рівня контролю. Ми вже знаємо, що можемо робити та якої кількості ресурсів потребуємо, тож логічним подальшим кроком буде впровадження KPI або дедлайнів.▫️ Легка взаємодія між функціями
На цьому етапі слід подбати про те, щоб у команд із різних відділів була зрозуміла взаємодія, чіткий комунікаційний флоу. Коли я запускаю певний процес — повідомляю про це команди маркетингу та підтримки.▫️ Серійність процесів
На цьому етапі важливо стежити за тим, щоб дизайн процесів був правильним. Як це перевірити? Процес має бути придатним до повторення. А все, що не спрацьовує, слід аналізувати: шукати причини відхилень та усувати їх. Під час виходу в перших трьох містах в Україні ми в Uber прискіпливо стежили за тим, чи справджуються наші гіпотези. І впроваджували зміни, коли все працювало не так, як ми очікували. Завдяки цьому вдалося досягти більшої швидкості при виході в наступних містах.
#3. Стандартизований рівень: процеси регламентовані, людей шукаємо під чіткі задачі
Ви зрозумієте, що перейшли на третій рівень зрілості, коли всі завдання в рамках процесу або функції виконуватимуться за регламентом і вчасно. Ви також побачите, що певні процеси потребують меншої або дуже вузької експертизи. Якщо на першому рівні талановиті люди створюють процеси, на другому — процеси та робота команди стабілізується, на третьому — відбувається оптимізація та економія на масштабі.
Ми з Uber запустили всі ключові міста, формалізували процес запуску, розподілили процеси по функціях. Наступний крок — перерозподіл процесів між людьми та розширення команди вузькокваліфікованими спеціалістами. Наприклад, в якийсь момент в Uber ми розуміли, що кожні два місяці виходимо в нове місто. Отже, нам були потрібні «люди-запускачі». Ми шукали певний профіль: активні, екстравертні, з досвідом у продажах. Іншими словами, шукали людей під процеси, які на той час були вже налагоджені.
Фокус менеджменту
▫️ Система залучення та навчання
На цьому етапі ви залучаєте до команди нових людей. Ймовірно, ці співробітники будуть не настільки досвідченими та самовідданими, як на початкових етапах. Тож ключовий фокус менеджменту — створити систему онбордингу і навчання, щоб гарантувати однакову продуктивність на однакових процесах або проєктах. І запровадити контроль за результатами та відхиленнями KPI.
#4. Передбачуваний рівень: дані диктують зміни в процесах та людях
Четвертий етап зрілості настає тоді, коли компанія починає приймати управлінські рішення та оптимізувати роботу на основі даних. Наприклад, коли Uber перейшов на четвертий рівень, глобальний офіс побачив, що кожна країна має власного маркетолога. Проте на цьому етапі в локальній експертизі вже не було нагальної потреби: робочі процеси у відділах маркетингу були стандартизовані та повторювані, частина — автоматизована. Тож оптимальним рішенням було укрупнити цю функцію, створивши регіони.
Внаслідок цього 30% маркетологів на рівні всієї компанії звільнили, а відповідальності об’єднали та розділили між тими спеціалістами, що залишились. Аналогічні процеси відбувалися й щодо аналітиків: компанія вже не потребувала такого фахівця на кожному окремому ринку. Навпаки — отримувала більшу цінність, якщо аналітик міг збирати та обробляти дані на кількох ринках, порівнювати їх та формувати ширшу картину.
На цьому рівні люди постраждали, але важливо розуміти, що такі дії були викликані не перфомансом конкретних працівників, а глобальними потребами компанії. І це насправді логічний етап для будь-якого бізнесу.
Весь бізнес-контент у зручному форматі
Спершу ви стрімко розвиваєтесь, хаотично наймаєте, навіть якщо не впевнені, чи матимете процес для цієї людини. Потім, коли компанія стає стабільнішою, створюється певний баласт: деякі елементи продовжують перебувати у системі, хоч насправді вони вже не потрібні. Тоді компанія має ще раз відфільтрувати команду й функції, щоби потреби бізнесу та працівників відповідали одне одному.
У процесі розвитку змінюється й корпоративна культура: якщо на початковому та керованому етапах до Uber приєднувалися агресивні, ініціативні та проактивні люди, то в час, коли компанія стала спокійнішою, їм стало в ній нудно. На четвертому рівні зрілості ні компанія не відповідає вимогам «зірок», ані вони не закривають потреб бізнесу. Тож на цьому етапі або люди самі покидають колектив, або компанія провокує зміни та реорганізації.
Фокус менеджменту на передбачуваному рівні
▫️ Регулярність і контроль
Збір даних, аналітика, дашборди та контроль показників — все це має відбуватися не лише на рівні менеджменту, але й на рівні співробітників. Завдання управлінців на такому етапі — утворити фіксовану структуру даних, адже саме вона дозволить передбачати результат і виконувати заплановане.
Коли з Uber ми запускали друге місто — ще не знали, скільки зробимо поїздок за тиждень. У третьому місті — теж ще не знали. У четвертому та п’ятому — вже мали прогнози. А після того вже могли формулювати очікування та планувати обсяги.
#5. Інноваційний рівень: максимізуємо таланти, впроваджуємо точкові покращення
На п’ятому етапі все, що можна автоматизувати, вже автоматизовано. Натомість менеджмент і команда працюють над культурою інновацій. При цьому фокус організації вже не на рутинних процесах, бо більшість із них автоматизовано, а саме на створенні цінності та інновації. Такий етап потребує залученості та креативності від співробітників на кожному рівні організації. Тут основне завдання для компанії — активно конкурувати й вирізнятися.
Важливо розуміти, що інноваційність — це не лише про зміни, але й про їхню якість. Наприклад, дизайн айфона — крутий з 2007 року і дотепер. Ми можемо й не відрізнити візуально 14 та 15 моделі, тобто зміни стаються дуже невеликі. Але допоки вони дозволяють Apple випереджати конкурентів, це має сенс.
Ще один приклад із власного досвіду. До BlaBlaCar я приєднався, коли більшість процесів були на четвертому рівні, а ключова функція — взагалі на п’ятому. Тоді стандартна і добре відпрацьована модель карпулу стала трансформуватися, почали з’являтися нові проєкти, здатні штовхати компанію вперед. Зокрема йдеться про сервіс door-to-door, коли людину забирають від дверей. Або новий продукт — BlaBlaCar Daily, що фокусується на регулярних поїздках: наприклад, коли люди з міст-сателітів кожного дня разом їздять до центру на роботу і назад.
До цього також можна віднести появу мультимодальності, як-от автобусні перевезення в Україні або проєкт із додаванням залізничних перевезень, над яким ми працюємо зараз. Але ми розуміємо, що хоч карпул уже на інноваційному рівні, автобуси — все ще долають стандартизований, і ці два напрямки потребують різних зусиль та різного фокуса.
Фокус менеджменту на інноваційному рівні
▫️ Управління змінами
На цьому етапі менеджменту потрібно створювати умови для запровадження змін і залучення талантів до креативного процесу постійних експериментів.
Головна небезпека інноваційного рівня — те, що з нього можна спуститися нижче. Це стається, якщо компанія не помічає змін на ринку або не реагує на них. Прикладом може бути компанія Kodak, чия бізнес-модель була побудована на виробництві та продажі фотоплівок. Вони пропустили трансформацію, яку впровадили конкуренти, вивівши на ринок цифрові камери. Мабуть, їхня бухгалтерія і досі працює на п’ятому рівні. Але це не має суттєвого значення, оскільки ключова функція, яка створювала найбільшу цінність, деградувала.
Ідеальний сценарій використання BPMM — це коли не лише менеджмент, але й кожен співробітник, який бере участь у процесі або є його власником, розуміє фреймворк та вміє ним користуватися. Проте навіть якщо ваша компанія ніколи не використовувала BPMM і вже досягла певного рівня зрілості, звірити реальність із теоретичною рамкою все одно буде корисно. Розуміючи, на якому етапі є ваш процес, ви зможете принести компанії більшу цінність. Не лише виконувати ті чи інші операції, але й чітко розуміти, як саме їх можна покращити.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
