5 кроків щоб побудувати IT команду | Бізнес-школа Laba (Лаба)
Для відстеження статусу замовлення - авторизуйтесь
Введіть код, який був надісланий на пошту Введіть код із SMS, який був надісланий на номер
anastasiiasytar@gmail.com
Код дійсний протягом 2 хвилин Код з SMS дійсний протягом 2 хвилин
Ви впевнені, що хочете вийти?
Сеанс завершено
На головну

Пошук

Зміст

5 кроків, щоби побудувати самостійну IT-команду

Радить Delivery Director у Softserve, який керував колективом із 250 людей.

cover-65b25c2ae7197050797734.jpg

Зрозуміло, як бути на одній сторінці з колегами, коли вас семеро. А що робити, коли команда стрімко збільшується до кількох сотень? Про 5 кроків, які допоможуть масштабувати ефективні та самостійні IT-команди, розповідає Дмитро Іржицький, Delivery Director у Softserve, який має досвід управління і маленькими, і велетенськими командами. 

#1. Узгодьте з командою, що для вас усіх важливо в роботі

Спершу керівнику потрібно визначити власні цінності та перевірити, чи збігаються вони з реальністю. Бо деякі менеджери можуть думати, що вони демократичні, емпатійні та відкриті, а команда бачить їх авторитарними та суворими.

Як зробити таку перевірку?

  • Визначте топ 10 близьких вам цінностей
  • Дізнайтесь у колег, що з цього найкраще реалізується на практиці
  • Зафіксуйте топ 3 цінності на основі відповідей команди
  • Декларуйте і стверджуйте їх на практиці

Коли ми з командою визначали наші цінності, ними стали: people, integrity, trust. Процес був побудований так: я відібрав 10 цінностей, які були для мене важливими. Цей список розіслав своїм підлеглим — 12 проджект-менеджерам — і попросив виділити ті поінти, які найбільше відповідають мені та нашій команді. Вони надіслали відповіді, і я обрав 5 цінностей.

Цей топ 5 мої проджект-менеджери надіслали своїм командам із запитанням, які для них є найважливішими. І вже з цих відповідей ми обрали трьох фіналістів. З них утворили слоган та почали декларувати його, зокрема і під час онбордингу. І перевіряти на співбесідах, чи мають нові кандидати схожий майндсет.

#2. Наймайте лише тих, з ким є ціннісний метч

Коли створюєш велику команду, треба зважати на те, що люди, які до неї доєднуються, можуть мати інший досвід і цінності, що радикально відрізнятимуться від твоїх. І що більшим стає колектив, то вищим є ризик, що нові люди розпорошать наявну культуру і команда перетвориться на лебедя, рака і щуку. 

Звісно, неможливо зрозуміти цінності кандидата з резюме. Щоб дізнатися, які вони насправді, потрібно поставити правильні запитання на співбесіді. Коли я проводжу інтерв’ю з потенційними членами команди, завжди розбираю кейси. 

Наприклад, на співбесіді з проджект-менеджером я пропоную ситуацію: клієнт телефонує о шостій вечора в п’ятницю і просить команду, яка вже не на роботі, доробити ще одну задачу. Як діятиме менеджер?

Однозначної та правильної відповіді на таке запитання немає. Але це файний початок розмови. Спершу я питаю, як би людина діяла, потім — ставлю уточнювальні запитання. Наприклад, вона каже, що пішла б переконувати колег повернутися в офіс. Тоді я спитаю: «А якщо у співробітників є малі діти, яких треба забрати з садка?» Коли кандидат обирає захистити команду перед клієнтом і перенести задачу на потім, я запитую: «А якщо це питання закриття показників його ефективності?»

Так я бачу не лише справжні цінності кандидата, але також його спосіб мислення та здатність швидко адаптуватися до умов.

Є відповідь, яку я чув десь на 50% співбесід: «Я зателефоную Delivery director». Для Middle та Senior проджект-менеджерів така відповідь буде неприпустимою, бо вони мають усі повноваження та компетенції, щоб вирішити це без мого втручання. Але якби подібне сказали кандидати на позиції Associate Project Manager або Project Сoordinator, які ще не несуть повної відповідальності за команди, я міг би списати це на брак досвіду і потребу в менторстві.

#3. Приміряйте на команду більшу відповідальність

Ще один лайфхак, який допомагає потім масштабувати самостійні команди: ще під час наймання спробувати оцінювати кандидата так, ніби він подається на рівень вище. Наприклад, якщо я наймаю PM, то кажу йому: «Я хотів би, щоб на цій посаді ти розвивався. Тому розглядатиму тебе як senior PM, тобто людину, яка може самостійно приймати рішення та нести за них відповідальність».

Якщо людина дійсно готова брати челендж, працювати самостійно і бути успішною, вона не узгоджуватиме зі мною кожну дрібницю. Вона поділяє схожі цінності — довіру. Довіряючи їй більшу відповідальність, я даю можливість розвиватися. І це працює — саме так люди з моєї команди виростали до директорського рівня.

Ще один приклад: у моєму досвіді був клієнт, який з маленької команди в 4–8 людей за пів року розрісся до 50. Кожен керівник мусить мати план на випадок, якщо його колектив збільшиться. Він має знати, хто тоді займе його позицію, а хто — позицію його заступників. «Примірка» більшої відповідальності дозволяє мені як керівнику ефективніше планувати наступництво. 

#4. Усі ненавидять мікроменеджмент — страхуйте команду лише там, де це необхідно

Керівник, який виходить на трибуну, щоби пояснити всім, як треба робити, а потім із лупою ходить і контролює процеси, — менеджер, а не лідер. Він здебільшого думає про себе. Якщо ж він думає про команду, то знає: люди ненавидять мікроменеджмент. Ніхто не сидить і не чекає, поки керівник прийде і проаналізує його рутину. Усі люблять, коли їм довіряють.

Зазвичай мікроменеджери виростають у великих корпораціях, які заточують людей під певну зону відповідальностей, знань і навичок. В IT-компаніях, зокрема Softserve, лідер має бути різноплановим, готовим до проєктів, викликів та команд будь-якого масштабу. Тому надзвичайно важливо, щоб він вмів довіряти людям, зайвий раз не втручатися в їхній робочий процес. Але при цьому — міг допомогти, коли потрібно. 

Страхувати команду лише тоді, коли це необхідно, мені допомагають дві речі:

  • По-перше, регулярний контакт і зворотний зв’язок. З лідерами в моїй команді я розмовляю кожного дня. Ми збираємося разом та обговорюємо гарячі теми. У когось щось не виходить, виникають нові ризики, планується приїзд клієнта тощо.
  • По-друге, автоматизовані інструменти, які дозволяють побачити, як рухаються справи. Я звертаю увагу не лише на червоні зони, але й на жовті — з мінімальним ризиком, — щоб дізнатися, як відбувається процес і чим можу допомогти.

#5. Стверджуйте цінності, інтегруйте їх в особистий бренд

На курсі, який я веду в Laba для керівників IT-команд, я на першому занятті попросив студентів визначити свій лідерський бренд і прописати його в Linkedin. Бо кожен, хто хоче бути лідером, а не менеджером, має себе чути, розуміти свої цінності та вміти їх артикулювати.

Навіщо? Бо коли ти говориш про свої професійні цінності, до тебе притягуються люди зі схожими. Наприклад, до мене після виступів і тренінгів часто звертаються люди й кажуть, що хотіли б приєднатися до моєї команди, бо їм імпонує мій підхід до роботи. 

Крім того, цінності дозволяють краще себе продати. Коли компанія шукає управлінця та лідера, вона передусім дивиться на його цінності. Нікому не потрібні лідери, які ні риба ні м’ясо. Всі компанії цінують керівників, впевнених у собі та своїх компетенціях. 

Бажаєте отримувати дайджест статей?

Один лист з найкращими матеріалами за місяць. Підписуйтесь, аби нічого не проґавити.
Дякуємо за вашу підписку!
Курс з теми:
«People Management»
HR і рекрутинг
Веде Олександра Альхімович
7 березня 17 квітня
Олександра Альхімович