Помʼякшення або ігнорування — для деяких компаній звичний сценарій розв’язання конфлікту. Звичний, проте недієвий: якщо вдавати, що проблеми не існує, вона лише розростатиметься.
Модератор стратегічних сесій Максим Роменський у книзі «Конфлікти з дельфінами. Як розв’язувати суперечки в ІТ і в житті» пояснює, чим корисні конфлікти, чому вони часто виникають у командах-родинах та як розв’язати спірну ситуацію, створивши робочу пару з людей, що конфліктують.
Записали найголовніше.
Навіщо потрібні конфлікти (і до чого тут дельфіни)
Спеціалістів з ІТ-індустрії автор книги порівнює з дельфінами — і ті, і ті розмовляють незрозумілою для інших мовою, не терплять примусу та пливуть геть (покидають компанію), якщо їм щось не до вподоби. Та спірні ситуації, які треба розв’язувати, стосуються не тільки IT-сфери: в будь-якому колективі навіть найлюбʼязніші співробітники (як, власне, і дельфіни) можуть конфліктувати.
Втім, суперечки — це добре, адже вони є одним із варіантів комунікації. Спірна ситуація може сигналізувати про проблеми компанії: наприклад, нерівномірний розподіл обовʼязків, непрозору систему карʼєрного зростання, напругу.
Як працювати з конфліктом: два важливих кроки
Існує стереотип, що уникнення конфліктів — важливий скіл на роботі та в особистому житті. Через це в компаніях часто відтягують перший крок розв’язання — визнання самої проблеми. Якщо вдавати, що нічого не сталося, називати суперечливу ситуацію «випадковістю» чи «маленьким непорозумінням» — все тільки погіршиться, і розв’язати її в майбутньому стане складніше.
Наступний крок — проаналізувати конфлікт у стані «емоційного штилю». У стресі ми витрачаємо енергію на оброблення емоцій, тож на логічні висновки мозок не має ресурсу.
Допоможе дієвий метод віденського професора Герхарда Шварца, який використовують у роботі з групами. Розбираючи конкретну ситуацію, всім учасникам пропонують відповісти на запитання: «Конфлікт полягає в тому, що…» Усі відповіді модератор занотовує на дошці.
Зазвичай версії сильно розходяться. Тобто якщо у групі 15 людей, отримуємо 10–15 варіантів щодо походження конфлікту. Що це дає:
- з'являється розуміння, що про конфлікт відомо недостатньо, колектив не має спільної думки про нього
- кожен учасник показує суб'єктивне сприйняття ситуації, що допомагає виявити приховані сторони конфлікту (наприклад, хтось нагадав, що проблема почала зароджуватися давно, просто це ігнорували)
Що слід знати про природу конфліктів: 4 інсайти
#1. Спірна ситуація завжди комусь вигідна
Зазвичай сторони конфлікту мають прагматичні або гедоністичні цілі (іноді й ті, і ті одночасно).
Прагматичні цілі — це отримання очевидних бонусів, як-от додатковий прибуток.
Бонуси для тих, хто має гедоністичну ціль, не такі очевидні та зазвичай нематеріальні: людина хоче відчути певні емоції, усвідомити власну винятковість тощо.
Приклад: співробітник пропонує взяти на себе більше задач (і як результат — мати більше повноважень, ніж у колег). Такі прагнення людина може вдало маскувати логічними поясненнями (замість чесного «хочу відчувати, що я кращий за інших» — «я просто виконую цю роботу краще»).
#2. Нові сімейні обставини у колег — привід звернути увагу на комунікацію
Приклад:
На другому році роботи тімліда його поведінка сильно змінилася: він став дратівливим, грубо критикував ідеї колег у робочих чатах, зокрема нову PM, яка ще не встигла залучитися в робочі процеси.
Під час розбору ситуації Program-менеджер згадав, що тімлід пів року тому став батьком. Цьому не надали значення, але зміна в родині вплинула на роботу: батьківство стало додатковим навантаженням, тож втому працівник перетворював на критику в бік колег.
Проблему почали розв’язувати, змінивши канал комунікації: приватні повідомлення замість загального чату. За кілька днів в особистих чатах тімлід перестав критикувати ідеї колег і пояснив, що саме його не влаштовує в новій PM (без емоційної оцінки).
Program-менеджер виступив модератором між тімлідом і новою PM: він зʼясував, якої інформації бракує співробітниці, мотивував тімліда надати цю інформацію та через якийсь час дати фідбек щодо співпраці. За тиждень ситуація значно покращилася.
Що зробив Program-менеджер: показав, що тімліда чують і він продовжує залишатися важливим для команди. А також звернув увагу на потреби сторін, що конфліктують, і створив пару з ролями «новачок — досвідчений».
Оскільки тімлід раніше проявив себе як активна та ініціативна людина, йому прийшлася до вподоби ідея менторства (ввести нову співробітницю в курс справи). Створення подібних пар можливо і з іншими варіантами: «швидкий — повільний», «голосний — тихий».
#3. Гра в команду-сім’ю провокує конфлікти
Наміри створити «родинну» атмосферу можуть стирати особисті кордони співробітників. Зазвичай команди-сімʼї заохочують затримки на роботі (це може вважатися нормою), пропонують вільний час проводити в межах офісу: настільні ігри, тренажерний зал, нескінченні корпоративи «тільки для своїх». Такі дії супроводжуються нагадуваннями, що «ми не просто команда, а справжня родина».
Проте подібна модель роботи провокує конфлікти, аналогічні сімейним. Учасники, які звикли до активностей всередині компанії, можуть засуджувати тих, хто має інтереси поза нею. Наприклад, розбиратися, чому колега ввечері обрав похід у кіно з друзями, а не залишився на черговий корпоратив. Або чому не долучився до робочого книжкового клубу, а читає іншу літературу.
У командах-родинах не завжди раді новим співробітникам: наприклад, пропозиції від новачка можуть ігнорувати, розглядаючи їх як «вторгнення» до групи та бажання змінити порядки в ній. Так само з подібних колективів неохоче відпускають: звільнення за власним бажанням важливих співробітників не приймають, всіма силами намагаючись утримати («де ти ще знайдеш таку команду?»).
Як відрізнити колектив-родину від згуртованої команди, де поважають особисті кордони:
#4. Не плутайте ядро конфлікту та його тригери — це віддаляє від розв’язання проблеми
Спірна ситуація починається з причини (ядра конфлікту), але її часто плутають із подією, що спровокувала конфлікт (тригером).
Чим відрізняються причини й тригери — на прикладі:
В невеликій IT-компанії, яка стрімко зростає, організовували корпоратив. Для співробітників накрили скромний стіл в опенспейсі. В окремій великій переговорній подали дорогі страви та напої — туди й вирушили керівник компанії, двоє з трьох ключових PM, ейчарка (без рекрутерів) та ще кілька людей з команди. Частина співробітників не звернула уваги на ситуацію, а от для інших корпоратив став дискомфортним — PM, якого не запросили, за два місяці покинув компанію. Захід ще довго обговорювали, звинувачуючи в поганій організації насамперед ейчарку.
Істинна причина конфлікту: посилення ієрархії як наслідок зростання компанії.
Симптом конфліктної поведінки: своєрідна організація корпоративу, яка є ознакою посилення ієрархії.
Носій симптому: ейчарка, яка готувала корпоратив.
Тригери: різниця в якості їжі та напоїв.
Непродуктивний варіант розвʼязання конфлікту: зміна ейчарки. Можливо, з появою нової співробітниці зникне тригер (нагадування про невдалу вечірку), але компанія продовжить зростати й проблема — ієрархічність — нікуди не подінеться, якщо з нею не працювати.
Кращий варіант: дістатися ядра конфлікту (чітка ієрархія, яка формується через зростання компанії) та розібратися, як мінімізувати його вплив. Як мінімум — у майбутньому готувати спільний корпоратив для всіх, незалежно від їхньої посади.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
