Не так і багато керівників можуть похвалитися кар'єрою в Google та Meta (Facebook). Еммануель Долле раніше керував партнерствами Google на позиції Global Managing Director. Як регіональний директор в Meta він допоміг компанії підвищити продаж у регіоні EMEA (Europe, the Middle East and Africa).
Але кар'єра Долле почалася у зовсім іншому секторі: 11 років він провів у Renault, поміж іншого допомагаючи компанії запустити модельний ряд Mégane на світовому ринку.
В ексклюзивному інтерв'ю для Laba Еммануель розповів про основи лідерства — тему, якій буде присвячений його курс у Laba цього літа. Ми також запитали про нинішню кризу в tech-секторі, пастку мікроменеджменту та лідерів, які надихають. Прочитати інтерв'ю в оригіналі можна за посиланням.
Як зміниться роль керівника в епоху, коли ключові рішення прийматиме ШІ?
Думаю, нічого не зміниться.
Іноді ми перебільшуємо вплив технологій. Звичайно, вони допомагають оптимізувати рішення, але залишаються лише інструментом. Тільки на людину-лідера можна покластися, вона відповідатиме за управління та стратегію компанії.
У tech-секторі зараз складний період. Чого досвід на цьому ринку навчив вас про кризове лідерство?
Є дві найважливіші речі у хорошому лідерстві — і в період кризи, і під час зростання.
По-перше, важливо залишатися самим собою, коли керуєте компанією чи людьми. Це передбачає ще й уміння слухати.
По-друге, під час кризи ви повинні, як і раніше, орієнтуватись на довгострокову перспективу. Але при цьому швидко, вчасно ухвалювати рішення і доносити їх до людей (ради директорів, працівників, клієнтів).
Візьмемо, наприклад, звільнення у великих американських техногігантах. Ваша команда, інвестори, ЗМІ та (що ще важливіше) користувачі повинні розуміти, чому довелося вчинити саме так.
Що вам варто здобути під час кризи — так це гнучкість та адаптивність у тому, як ви керуєте у короткостроковій перспективі. Адже, можливо, ви зіткнетеся з більшою невизначеністю та додатковими фінансовими обмеженнями.
Скорочення в tech-секторі — тимчасові? Як вони вплинуть на технологічну сферу в майбутньому?
Тимчасово це чи ні – важко сказати. Більшість таких бізнесів орієнтувалися на зростання. Банкіри, наприклад, звертають увагу на квартальні показники компаній, а саме зростання виторгу. Отже, керівники цих корпорацій розраховували і на валовий виторг, і на хороші показники рентабельності (EBITDA).
У міру розширення бізнесу зростання доходів спричинило збільшення команд — що логічно. Але тепер, коли фінансова ситуація стала складнішою, компанії усвідомили, що наймали дуже багато працівників. Доводиться це коригувати.
Одна зі змін у довгостроковій перспективі — інвестори чекатимуть від техногігантів обережніших стратегій найму з урахуванням основних чинників ринку.
Як вважаєте, пандемія показала обмеженість онлайну? Адже людям не вистачало офлайн-досвіду.
Я думаю, що все не так просто й одне не виключає іншого. Так, під час пандемії кількість онлайн-сервісів побільшало. Люди стали частіше дивитися Netflix та купувати в мережі. Інтернет-сервіси Amazon і Google виросли.
Але ми не перейшли від онлайну до офлайну чи навпаки. Зараз ми отримуємо багатоканальний досвід — онлайн та офлайн працюють у зв'язці.
Як менеджерам не потрапити у пастку мікроменеджменту?
Важливо не плутати його з увагою до дрібниць. Не займатися мікроменеджментом — це не значить ігнорувати нюанси. Як кажуть, диявол криється у деталях.
Візьмемо компанії, що зазнали невдач у минулому. У більшості випадків їхні працівники скажуть вам, що ухвалені керівництвом рішення були очевидно неправильними. Тому завжди звертайте увагу на деталі.
Якщо ви хочете уникнути мікроменеджменту, створіть культуру, в якій люди почуваються здатними ухвалювати рішення і чинити правильно — для себе, компанії, клієнтів.
Найважливіші менеджерські рішення стосуються найму необхідних людей. Якщо у вас у команді такі працівники, вони будуть діяти правильно за замовчуванням.
Чого бізнес-менеджери можуть навчитися у лідерів в інших сферах, наприклад, у спорті чи мистецтві?
Що спільного в управлінні бізнесом і менеджментом в інших сферах? Це люди та їх розвиток.
Наприклад, якщо ви тренуєте футбольну команду, всі в ній — досвідчені професіонали. Але до успіху її приводить людський фактор — чи ці футболісти працюють як злагоджена команда.
Багато що залежить від стадії, на якій перебуває ваш бізнес. Це криза чи зростання? Період, коли потрібно ухвалювати довгострокові рішення чи зосередитися на короткострокових результатах? Вибирайте орієнтир, відштовхуючись від цього.
На яких лідерів ви рівняєтеся?
Мені подобається підхід американського письменника Саймона Сінека. Він має теорію, яку ми обговоримо на курсі: починати з «чому», а не з «як». Вважаю, що це справді важливо для компанії та лідера.
Ще один керівник, хоч і трохи суперечливий, — Пітер Тіль, співзасновник PayPal. Ми також обговоримо його книгу «Від нуля до одиниці» — про те, як змінювати сфери та чому потрібно мислити масштабно, а не просто оптимізувати наявні рішення.
Крім того, мене вражають публічні виступи Барака Обами — він видатний комунікатор.
Чого потрібно навчатись керівникам?
Зараз люди схильні недооцінювати базові навички та переоцінювати лідерські якості. Але треба розрізняти, що є основним, а що — другорядним.
Наприклад, якщо ви хочете стати CEO, вам важливо вміти проводити фінансовий аналіз та розуміти, що означає фінансове здоров'я компанії.
Але успіх від провалу відокремлюють лідерські якості й те, як ви взаємодієте з людьми: радою директорів, інвесторами, працівниками, клієнтами. Тому важливо розуміти інших людей та вміти повести їх за собою. А тут ваш фундамент — все, що стосується природи та душі людини, — від психології до літератури.
Ви працюєте з багатьма стартапами. Що визначає підприємця: бачення чи втілення?
Для мене має значення саме втілення планів.
Коли ви створюєте компанію, у вас має бути ідея, місія, бачення. Але все зводиться до того, як ви це реалізуєте. З одного боку, є стратегія, з іншого — реалізація, яка становить 95% успіху.
Ще підприємництво — це спосіб мислення, який відбиває ваше сприйняття ризиків. Навіть якщо ви можете бути хорошим лідером, але не схильні до ризику, ви, ймовірно, не підприємець.
Коли засновуєш компанію з нуля, здатність на ризик має першочергове значення. Ні, ви не повинні бути божевільним. Але треба приймати ризик, а також правильно оцінювати, скільки часу та ресурсів ви готові на нього витратити, — ось що визначає хорошого підприємця.
