Девід Слокум, Google: «Лідерам потрібно навчитися відпускати контроль» | Бізнес-школа Laba (Лаба)
Для відстеження статусу замовлення - авторизуйтесь
Введіть код, який був надісланий на пошту Введіть код із SMS, який був надісланий на номер
anastasiiasytar@gmail.com
Код дійсний протягом 2 хвилин Код з SMS дійсний протягом 2 хвилин
Ви впевнені, що хочете вийти?
Сеанс завершено
На головну

Пошук

Зміст

Девід Слокум, Google: «Лідерам потрібно навчитися відпускати контроль»

Academic Director у Google — про характер керівника, ситуаційне лідерство та новий підхід до навчання.

cover-650407d7ba2d3573026302.jpg

Професор Девід Слокум — Academic Director і Program Adviser у Google. Як керівник платформи RARE, створеної Google, він навчає нове покоління керівників та впроваджує ідеї інклюзивності, рівноправ’я, різноманіття у всьому світі. Також Девід навчає ефективного та водночас емпатичного управління в Берлінській школі креативного лідерства та Школі менеджменту Thunderbird в Аризоні.

В ексклюзивному інтерв'ю для Laba Global Девід розповів, як застосовувати ситуаційне лідерство у своїх командах та які є недоліки горизонтального менеджменту. А ще про те, як пандемія, AI і remote трансформували роль керівника. Прочитати інтерв'ю в оригіналі можна за посиланням.

*Навесні у Девіда стартує курс Executive leadership program англійською мовою в Laba Global.

Які основні риси менеджера у 2023 році?

Насамперед важлива адаптивність. Потрібно вміти пристосовуватися до обставин та потреб команди, які постійно змінюються. Це фундамент для всього іншого.

Друга якість, що тісно пов'язана з першою, — здатність навчатися. І адаптація, і вивчення нового вимагають певного рівня самоусвідомлення, а також розуміння своїх взаємодій з іншими.

І останнє, найскладніше сьогодні — вміння сканувати навколишній світ і виловлювати важливе серед інформаційного шуму.

На курсі ви навчатимете концепції self-leadership. Що означає цей підхід?

Я почну свій курс зі знайомства з ідеями Даніеля Голмана, «хрещеного батька» емоційного інтелекту. 10 років тому в статті HBR Голман сказав, що увага є ключем до ефективного менеджменту.

За Голманом, є 3 основні об'єкти уваги керівника:

  • він сам (дозволяє краще зрозуміти свої сильні сторони, почуття та поведінку)
  • інші (дозволяє розвивати відносини, створювати спільні історії та смисли)
  • навколишнє середовище (допомагає лідерам визначити, які чинники впливають на організації, ринки та ком'юніті навколо них)

Я додам, що три наші найцінніші ресурси — час, енергія та увага. Щодня нам необхідно правильно їх розподіляти, по суті, щоб керувати собою. Без «самокерівництва» ми не можемо ефективно взаємодіяти з іншими.

Крім того, нам потрібно визначати свої пріоритети, цінності та принципи. Керівником управляють особливості його характеру. Тому щоб бути максимально ефективним, потрібно добре себе розуміти. Концепція self-leadership — зокрема і про це.

Рекомендуємо прочитати:

img-1-619b71cdaaf71608153140.webp

8 способів розвинути силу волі

Читати

Також ви навчатимете ситуаційного лідерства. Які його особливості?

Тут варто згадати теорію непередбачених обставин — один із ключових підходів в управлінні. У широкому розумінні ця теорія припускає, що поведінка керівників залежить від того, в якій ситуації вони опиняються.

Термін «ситуаційне лідерство» виник у 1970-х. Тоді команда психологів, включно з Герсі та Бланшаром, створила модель, яка відображає місце лідера у життєвому циклі управління командою.

На їхню думку, те, як ви спілкуєтеся із працівниками в перший день на роботі — підтримуєте або даєте вказівки, відрізнятиметься від вашої поведінки через рік. Згодом, ймовірно, ви зрозумієте, як працює кожен, і почнете довіряти команді.

Я твердо вірю в ситуаційне лідерство, але не обов'язково у схематичну модель на кшталт розробки Герсі та Бланшара, де стиль лідерства визначається ситуацією та етапом розвитку команди.

Для мене «ситуаційне лідерство» — це ще й постійна взаємодія ваших цінностей, навколишніх чинників, стосунків з іншими людьми. Йдеться про те, щоби керівник виражав власну особистість і ключові принципи. А також про розуміння того, як ці цінності можуть якнайкраще спрямовувати його самого і команду.

Що ви думаєте про горизонтальний менеджмент, який передбачає більше співпраці з командою?

Шлях креативу в бізнес-менеджменті виглядає як маятник — з часом він коливається між фокусом на управлінні людьми та фокусом на управлінні процесами.

Останні 20 років ми спостерігаємо рух до людиноцентричного менеджменту. Серед проявів такого тренду — акцент на горизонтальній структурі команди та компанії в цілому. Думаю, це хороша тенденція, але вона має й мінуси.

З мого досвіду в Google, одна з проблем горизонтального керівництва (особливо в tech) проявляється, коли інженери (розробники) стають експертами у розв’язанні технічних проблем. Це і добре, і погано. Добре — бо їм подобається брати на себе відповідальність і так вони відчувають свою причетність до продукту. Погано — тому, що часто інженери не бачать повного масштабу проєкту, в якому працюють над конкретними завданнями.

Важко звернути їхню увагу на контекст за межами проблеми, яку вони розв’язують — усередині компанії чи ринку. Попросити їх відійти на крок убік і подумати, наприклад, про етичність продукту або про те, як він вплине на соціум, — ще складніше.

Тобто горизонтальність лише на рівні розробки продукту може бути ефективною. Однак часто не вистачає ширшого розуміння того, який вплив має продукт — і яка роль окремої людини у формуванні цього впливу.

Зараз багато команд розкидані по світу — чи ускладнює remote управління командами?

Я вважаю, що особиста взаємодія є неймовірно цінною. Але гібридний формат може бути продуктивним, наприклад, під час виконання специфічних інженерних завдань.

І тут постає питання — наскільки допустима віддалена робота. Чи означає це, що люди повинні зустрічатися офлайн двічі на тиждень чи три? І, звичайно ж, як найкраще використовувати час в офісі та ефективно керувати людьми, коли вони працюють у гібридному форматі.

Щоб відповісти на ці запитання, можна врахувати різні дослідження. Наприклад, маркетологам важко бути продуктивним, якщо їхня робота повністю віддалена. Але є більш технічні завдання — наприклад робота з великими даними, — які можна продуктивно виконувати на ремоуті.

Дослідження Лінди Граттон з Лондонської школи бізнесу стверджує: якщо у вас повністю віддалена команда, ви повинні зустрічатися офлайн хоча б раз на рік, щоб працівники пізнали один одного в реальному житті. Після цього можна продовжити роботу в звичному форматі.

Я вважаю, що немає універсальної формули для всіх. Менеджмент кожної команди має визначити, що підходить саме їй. Але нам точно потрібно відмовитися від ідеї, що після пандемії усі мають працювати разом офлайн певну кількість днів на тиждень, місяць чи рік.

Зараз відбувається бум техноінновацій — наприклад, з'явився ChatGPT. Якою стане роль лідера, якщо рішення ухвалюватиме AI?

Чудове запитання. Ми говоримо про AI вже багато років, але до появи ChatGPT навіть не думали про нього як про важливий повсякденний фактор у менеджменті.

Керівникам потрібно зрозуміти, як AI вплине на їхню компанію. Вони повинні прийняти, що технології продовжать розвиватися, пропонуючи можливості для зростання, а потім визначити, як краще рухатися вперед.

Зважаючи на те, як лідери займають дедалі вищі позиції, їм потрібно вчитися відмовлятися від контролю та впевненості в інструментах, які працювали раніше. Це психологічно складно — як з точки зору его, так і з точки зору страху перед невідомим. Часто найбільш успішним лідерам найважче змінюватися: вони думають, що практики, які працювали раніше, допоможуть їм і надалі досягати цілей.

Нові технології змінюють усе. Хтось скаже: «Це підходить іншим, але я обійдуся без ChatGPT, робитиму все як раніше». Але лідери повинні вміти приймати зміни (включаючи технології) та адаптуватися до них. Саме так ростуть і виживають усі організми.

Наскільки важливим є принцип diversity в компаніях?

У рамках програми RARE ми працювали у Великій Британії, Австралії, США та Японії. Проблеми diversity у цих країнах були і залишаються різними. Ми хотіли транслювати цінності Google — відкритість, терпимість, різноманіття, рівноправ’я та інклюзивність. Але розуміли, що у різних культурних контекстах значення цих цінностей відрізняється.

Коли ми вперше запускалися в Японії, наш японський колега, який брав участь у лондонській програмі, сказав, що відправною точкою має бути образ Лондона 50-річної давності.

Навіть заклик до відкритості означатиме для людей різні речі. Дехто хоче частіше бачитися з колегами, а для когось це не найкращий варіант. Хтось вибирає регулярні зустрічі one-to-one, інші віддають перевагу розвитку всередині групи.

У питаннях diversity не існує моделі, яка підходить всім. Лідери повинні розуміти, які зміни відбуваються у суспільстві за межами компанії та як вони впливають на внутрішню культуру. Важливо враховувати, які норми та стандарти підходять для кожної посади, сфери, культури.

Рекомендуємо прочитати:

img-ua-6204cf1d2d4e5045977471.png

Чому вразливі та відкриті лідери — найефективніші

Читати

Але я впевнений, що diversity може запустити інновації, самореалізацію та зростання, а також створити атмосферу довіри, психологічної безпеки. Це важливо для команд у довгострокових проєктах.

Враховуючи швидкі зміни в бізнесі та технологіях, чого б ви порадили навчатися менеджеру-початківцю?

Сприйняття дипломів у бізнес-освіті значно змінилося за останні 20 років.

Можу сказати, що цінність традиційних академічних дипломів залежить від регіону. Я жив і працював у США, а також у Західній Європі, де багато хто (хоч і не всі) вважає, що традиційні університетські дипломи втрачають свою значущість. Водночас у решті світу часто вважають, що дипломи (особливо західних вишів), як і раніше, — цінні.

Для мене важливіше те, чого фактично навчається керівник. Я переконаний: замість того, щоби підштовхувати лідерів опановувати нові навички, ми (викладачі) повинні навчити їх вчитися.

Схожу думку ми часто чуємо від експертів на Всесвітньому економічному форумі — будь-які скіли, які ви придбаєте сьогодні, застаріють через 5 років. Звісно, є навички, які завжди знадобляться. Але senior-керівникам варто ширше дивитися на те, як вони можуть розвиватися та розширювати свої знання.

Рекомендуємо прочитати:

kopiya-kariera-site-61c3043d4da5e280803949.png

4 інструменти для розвитку кар’єри

Читати

Як зберегти допитливість? Як залучити до команди людей з ідеями та досвідом, відмінними від наших? Як адаптуватись до нових технологій? Лідери повинні постійно ставити запитання про речі, які, можливо, й не важливі зараз, але торкнуться їх у майбутньому.

А чого б ви хотіли навчитися?

Я все більше усвідомлюю, наскільки важливим є розуміння психології для моєї роботи як тренера і ментора з навчання лідерів.

За все моє професійне життя наймасштабніший розвиток соціальних наук пов'язаний із поведінковим поворотом. Він перевертає багатовікові уявлення про те, що люди ухвалюють рішення раціонально. Насправді виявилося, що як споживачі, громадяни та лідери ми зовсім не раціональні. Нам потрібно навчитися розуміти свою поведінку з урахуванням сліпих зон, упереджень, емоцій та неповноти інформації.

Я багато чого навчився у тих, хто очолив поведінковий поворот у психології. І хочу продовжувати розвиватись у цьому напрямку. Важливо розуміти, як і чому ми керуємо — а також як і чому керують нами.

Бажаєте отримувати дайджест статей?

Один лист з найкращими матеріалами за місяць. Підписуйтесь, аби нічого не проґавити.
Дякуємо за вашу підписку!
Курс з теми:
«Нотації BPMN»
Бізнес і управління
Веде Ірина Крючкова
2 травня 4 червня
Ірина Крючкова