Як Spotify оговтався після падіння вартості акцій майже вдвічі? Що захистило TomTom від розгрому, коли її прямим конкурентом став Google? Завдяки чому Amazon з аутсайдера перетворився на одного з лідерів у галузі розумних будинків?
Ці компанії відмовились від традиційної стратегії конкуренції. Замість того щоб рватися в бій з суперниками, вони вчилися співіснувати, йти на компроміси та шукати партнерів. Про це в книзі «Перемогти у правильній грі» пише Рон Аднер — професор стратегії та підприємництва у Tuck School of Business (США). Він десятиліттями вивчає причини перемог і поразок компаній. Аднер розповідає, як бізнесу зростати, не вступаючи в прямі протистояння з конкурентами.
Ділимося найцікавішим із книжки.
#1. Розвивайте переваги, якими нехтують конкуренти
Уявімо, що ваша компанія лідирує завдяки низьким цінам і швидкій доставці. Ви в топі, допоки на ринку не з'являється конкурент, який пропонує ще нижчу вартість і ще швидшу доставку. Щоб такі зміни не призвели до поразки, розвивайте ті переваги, в які недоцільно вкладатися конкурентам.
Аналізуйте не те, що пропонують суперники, а що вони не можуть дати клієнтам. Як це зробив меблевий ритейлер Wayfair.
У 2011 році бренд об'єднав 200 сайтів із товарами в єдину агреговану платформу. Компанія пропонувала клієнтам дві ключові цінності:
- широкий асортимент — понад 8 млн товарів від 10 тис. продавців
- швидка доставка — завдяки власній мережі складів компанія гарантувала, що покупець отримає товар протягом двох днів
Це приносило Wayfair мільярдні прибутки. Але у 2017 році на меблевий ринок вийшов Amazon, який перемагав і в асортименті, і в доставці. Вступ у боротьбу в цих сегментах міг призвести до невтішного результату для Wayfair. Тому компанії потрібно було розвивати переваги в тому напрямку, куди не піде Amazon.
Wayfair змістив фокус із торгівлі на вибір меблів і зробив акцент на перевагах, які не були в переліку інтересів Amazon:
- Удосконалений пошук товарів — розробили систему, завдяки якій покупці могли завантажити фото речей зі свого інтер'єру і під їхній стиль підібрати схожі товари.
- Полегшене оцінювання — запустили додатки доповненої реальності, які дозволяють оцінити тривимірні моделі товарів у різних фотореалістичних інтер'єрах і порівняти розміри предметів.
Через три роки після цих змін щоквартальний прибуток Wayfair виріс учетверо, а ринкова капіталізація — у 8 разів.
#2. Не заходьте на територію партнерів без їхньої згоди
Інакше ризикуєте перетворити союзників на ворогів. Як запобіжники введіть такі правила:
- допомагайте партнерам зростати
- проявляйте амбіції в тих напрямках, де не залежите від союзників
Ці правила допомогли Spotify уникнути занепаду. Основними союзниками компанії були лейбли звукозапису Sony Music, Universal Music і Warner Music. Вони надавали музичні бібліотеки та отримували від стримінгової платформи роялті. Проблем не було, поки Spotify не почала розширювати коло незалежних виконавців — так вона хотіла збільшити аудиторію.
У липні 2018 року в Spotify анонсували, що дозволять незалежним виконавцям напряму викладати музику на платформі та отримувати половину суми від роялті. Хоча музиканти, які співпрацювали зі Spotify через лейбли, отримували 11%.
Spotify встала на шляху інтересів своїх же союзників. Вартість акцій компанії впала з $196 до $106 з липня по грудень 2018 року. Усвідомлюючи перспективи, у липні 2019 платформа відмовилася від ідеї сервісу для виконавців.
Але як бути з нереалізованими амбіціями? Усвідомлюючи, що музичне продюсерство для них закрите через інтереси життєво важливих союзників, Spotify перейшла до продюсування подкастів. Компанія придбала контент-агрегатори для подкастів і розширила свою місію — зосередитися не на музиці, а на всьому аудіоконтенті.
#3. Готуйте фундамент, щоб заявити про себе на ринку
Щоб сформувати позитивне враження про продукт, потрібно створити навколо нього мінімально життєздатну екосистему — MVE. Ваша задача — не випробувати продукт на ринку і показати всі його переваги, як у випадку з MVP, а залучити партнерів. І тільки потім можна представити зрілу ціннісну пропозицію, націлену на справжні ринкові амбіції.
Такий підхід допоміг Amazon з аутсайдера перейти на лідерські позиції у сфері розумних будинків. Амбіції вийти на цей ринок з'явилися у компанії у 2010 році. Але керівництво розуміло ризик фальстарту. Тому вони почали поетапно створювати MVE, залучаючи партнерів — споживачів, розробників і бренди техніки.
Як Amazon створювала MVE:
- Echo
У 2014 році компанія випустила колонку з вбудованим голосовим помічником Alexa. Вона поступалася конкурентам у якості звуку, але розпізнавала голосові команди, щоб вмикати базові застосунки. Компанія ставила за мету не здивувати ринок, а викликати зацікавлення і закласти фундамент для подальшого прогресу.
- Alexa Skills Kit
У 2015 Amazon відкрила доступ до інтерфейсу Alexa, що дало змогу залучити сторонніх розробників — тепер вони могли створювати для неї нові застосунки. У тому ж 2015 кількість додатків була 130, вже через рік — 5 тис., у 2017 — 25 тис., а у 2021 — 80 тис. - Works with Alexa
Компанія почала залучати виробників пристроїв для розумних будинків. У 2016 році запустили систему, яка дозволяла суміщати Alexa з побутовою технікою різних брендів. Через три роки Alexa була сумісною з понад 28 тис. пристроїв від 4,5 тис. компаній. - Alexa Inside
Amazon перейшла до амбіції, яку мала на самому початку, — не просто суміщати Alexa з іншими пристроями, а вбудовувати її в них. Спершу виробники техніки могли безплатно використовувати Alexa Voice Service, щоби вбудовувати Alexa у вимикачі, термостати й телевізори. А згодом компанія випустила Alexa Connect Kit — модуль, що перетворює техніку на смартпристрої.
Amazon стала лідером на ринку розумних колонок і завдяки цьому отримала вигідну стартову позицію в ніші розумних будинків.
#4. Розмивайте межі ринку, а не захоплюйте його
Традиційно компанії, які хочуть масштабуватися, заходять на сусідні ринки, щоб лоб у лоб змагатися з конкурентами в межах конкретної галузі та захопити її. Але перспективніше змінювати межі між ринками, розширюючи ландшафт. Для цього потрібно конкурувати не конкретними продуктами, а цінностями, які можна реалізувати в кількох продуктах у різних сферах.
Завдяки цій концепції шведський виробник замків ASSA ABLOY зміг вийти за межі свого традиційного сегмента в галузь цифрового доступу. В компанії зрозуміли, що виробляють не просто замки, а доступ — саме це і є цінністю, яку можна реалізовувати не тільки в механічних товарах. Як це було:
- У 2008 році випустили безпровідну технологію Aperio, яка поєднувала механічні замки та була сумісною з системами безпеки. Це створювало розумну мережу дверей і дозволяло моніторити їхній стан.
- У 2012 розробили платформу SEOS і віртуалізували ключі. Тепер їх можна було зберігати на електронних пристроях. Технологія шифрування дозволяла, наприклад, отримати віртуальний ключ від номера готелю на свій телефон, навіть не контактуючи з рецепціоністом.
- У 2019 SEOS пов’язала доступ і платежі завдяки партнерству з Google та Apple. Наприклад, за допомогою платформи студенти могли зайти в гуртожиток, замовити книжку в бібліотеці або оплатити обід в їдальні.
Сьогодні компанія, яка починала більш ніж 100 років тому з механічних замків, є одним зі світових лідерів рішень для доступу. Завдяки її технологіям орендодавці Airbnb можуть дистанційно передавати цифрові ключі від помешкань, а державні органи — видавати документи.
#5. Шукайте ворогів своїх конкурентів
Коли на ринок виходить компанія, яка може легко обійти ваші потужності, обирайте стратегію оборонця. А саме:
- Шукайте партнерів, які також незадоволені появою нового гравця на ринку.
- Створюйте захисну нішу. Зосередьтеся на нових вузькопрофільних проєктах.
Такої стратегії дотримувалася нідерландська компанія TomTom у протистоянні з Google.
У 2004 TomTom випустила перший у світі PND-навігатор. За 4 роки прибутки компанії від його продажу зросли в 40 разів. А у 2009 Google представила операційну систему Android 2.0 з Google Maps Navigation, що перетворила телефони на повноцінні навігатори. Користувачам більше не потрібно було витрачати кошти на окремий PND.
Що зробила TomTom у відповідь:
- Знайшла компанії, які були незадоволені виходом Google на ринок
Google заробляла на зборі даних про клієнтів навігаційних мап і продажі реклами в Google Maps. А TomTom використовувала дані тільки в межах своїх картографічних продуктів, не продаючи їх рекламодавцям. Завдяки цьому вони отримали в союзники не тільки транспортні компанії, але й Apple, Microsoft і Uber, яким не підходили умови Google. Бо ці компанії вважали власні дані цінним ресурсом. - Продумала запасний план
TomTom почала інвестувати в розробку високоточних мап, щоб самокеровані авто могли бачити всі перешкоди на дорозі. Станом на 2022 рік мапи компанії використовує третина нових автономних автомобілів.
TomTom не повернула собі ринок PND. Але попри наявність сильного суперника, компанія підтримує себе в рідній ніші. У 2022 році TomTom отримала дохід у €500 млн та розпочала співробітництво з Amazon Web Services, Meta і Microsoft для створення нового картографічного сервісу.
Весь бізнес-контент у зручному форматі
#6. Будьте відкриті до компромісів
Рон Аднер розрізняє два типи мислення лідерів:
- виконавче — акцент на домінуванні та амбіціях своєї компанії
- позиційне — акцент на домовленостях із партнерами, емпатії та вмінні управляти союзами
Поки компанія розвивається в одній індустрії, має превалювати перший тип мислення. Коли ж вона виходить за межі поточної сфери — варто переходити до другого. Подивимось, як це працює, на кейсі Microsoft.
Протягом 14 років на чолі корпорації стояв гендиректор із виконавчим мисленням — Cтів Балмер. За його керівництва Microsoft перетворилася на найбільшу у світі компанію-виробника програмного забезпечення.
Успіх породив упевненість, що Windows має бути фундаментом усіх рішень, а Microsoft — лідером на всіх ринках. Однак Microsoft домінувала у сфері ПК, але не у смартфонній та хмарній галузях, які були для неї нерідними. Під кінець правління Балмера ринкова капіталізація корпорації впала у 2,5 раза.
Наступником Балмера у 2014 році став лідер із позиційним мисленням — Сатья Наделла. Прийшовши на посаду, він заявив, що Microsoft не може завжди й усюди бути лідером. Що він зробив:
- Запустив Office для iOS. За кілька років до того, за правління Балмера, Microsoft відмовила Google у створенні Office для Android та iOS.
- Дозволив корпоративним клієнтам купувати хмарні послуги Azure напряму в Microsoft, а не у дистриб'юторів.
Наделла розумів важливість компромісів і дав партнерам можливість використовувати союз із Microsoft задля досягнення їхніх цілей. Це принесло результат — у 2020 році ринкова капіталізація Microsoft виросла до $1 трлн.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
