Як переосмислити бізнес, щоб він зростав | Бізнес-школа LABA (ЛАБА)
Для відстеження статусу замовлення - авторизуйтесь
Введіть код, який був надісланий на пошту Введіть код із SMS, який був надісланий на номер
anastasiiasytar@gmail.com
Код дійсний протягом 2 хвилин Код з SMS дійсний протягом 2 хвилин
Ви впевнені, що хочете вийти?
Сеанс завершено
На головну

Пошук

Як переосмислити бізнес, щоб він зростав: 6 порад засновника LinkedIn

Розбираємося на кейсах Shopify, ClassPass і Duolingo.

cover-book-64918c52bd7cb730970010.png

Чому після 148 «ні» від інвесторів засновники джоб-сервісу The Muse не побоялися запустити бізнес? Що дозволило фітнес-стартапу ClassPass під тиском хейту не втратити клієнтів і стати єдинорогом? Як ідея магазину сноубордів перетворилася на флагманську платформу електронної комерції Shopify? Засновники цих компаній досягли успіху завдяки тому, що розвивали гнучке підприємницьке мислення, націлене на зростання. 

Про це в книзі «Майстри масштабування» пише засновник LinkedIn Рід Гоффман. Разом зі співавторами він розглядає історії знакових компаній з власного подкасту Masters of Scale. І дає поради, як переосмислити бізнес, щоб він зростав.

Записали найцікавіше.

1. Полюйте на ідеї

Перспективні для масштабування ідеї не з'являються як осяяння — їх треба вишукувати. Аналізуйте, як можна розвинути кожну складову стартової концепції. Ви маєте постійно шукати можливості та запитувати себе: «Чи може цей задум стати частиною бізнесу?». 

Саме так зробили засновники сервісу оренди дизайнерського одягу Rent the Runway. Вони покроково сформували сучасне обличчя компанії, перевіряючи різні ідеї на комерційність:

  • Запустили платформу для оренди дизайнерських вечірніх вбрань за моделлю a la carte — прокат однієї речі за один раз. І створили власну службу доставки, щоб клієнти швидко отримували замовлення.
  • Аналізуючи фідбек від замовників, зрозуміли, що ті хочуть одяг не на один вихід. І почали пропонувати в оренду не тільки вечірні вбрання, але й повсякденні. Компанія змінила бізнес-модель — перейшла до сервісу за підпискою: клієнти могли орендувати кілька речей на потрібний їм термін.
  • Зібрали команду швачок для ремонту одягу, щоби повертати вбранням привабливий вигляд. 
  • Відкрили власну хімчистку, щоб не витрачатися на послуги сторонніх організацій.

Rent the Runway заснували у 2009, а через 10 років її вартість виросла до $1 млрд. Компанія має свої дистриб'юторські склади та співпрацює з понад 700 брендів одягу.

Рекомендуємо прочитати:

img-missidea-62c6b5d9c741f673970334.jpg

Як компанії втрачають геніальні ідеї: 7 епік фейлів Sony, Philips, IBM та Ford

Читати

2. Ігноруйте скептичні відмови

Коли досвідчені інвестори кажуть стартаперам, що ідея провальна, є ризик під впливом авторитету в це повірити. Але ви можете отримати відмову не через недоліки задуму, а тому, що він не близький або незрозумілий конкретним інвесторам. Як перевірити, хто правий? Тільки протестувавши ідею.

Так зробили засновники джоб-платформи The Muse. Вони придумали сервіс, який буде персоналізовано допомагати людям шукати роботу, спираючись на поради кар'єрних експертів і консультації HR-фахівців. 

Презентуючи цю ідею, підприємці почули 148 відмов від інвесторів. Більшість із них не розуміли сенсу такого сайту. Бо останній раз вони шукали роботу десятки років тому і знаходили її через власну мережу знайомств, а не джоб-сервіс. 

Але стартапери не зупинилися і назбирали початковий капітал на запуск тестової версії сайту у 2011. Вони отримали позитивні відгуки від аудиторії віком 20–35 років — саме від тих, на кого розраховували. Сервісом почали активно користуватися, а паралельно команда продовжувала шукати інвестиції. Але цього разу вони отримали фінансування, бо мали робочий проєкт. 

Наразі The Muse володіє кількома HR-компаніями та має близько 100 млн користувачів, а серед її партнерів — TikTok, Nike і Coca-Cola.

3. Вчасно відмовляйтеся від ідей

Одна з умов масштабування бізнесу — вчасно відмовитися від того, що не має шансів на зростання. Важливо навчитися помічати, що ідея вже починає провалюватися або в перспективі не буде настільки успішною, як ви планували. Як це робити:

  • Контролюйте кількість рятівних кроків

Не варто до останнього битися за ідею. У компанії має залишатися запас міцності, який допоможе розпочати нову справу. Тому обмежуйте кількість спроб реанімувати ідею, з огляду на свої ресурси.

На момент закриття ігрової компанії Glitch на її рахунку ще було $5 млн, а в команді — 45 людей. Але факти говорили, що Glitch не стане бізнесом: 97% гравців залишали гру вже через 5 хвилин. 

Команда почала шукати новий напрям, бо ще мала ресурси. Вони дослідили програмне забезпечення гри та знайшли потенційно цікавий для ринку продукт — систему внутрішньої комунікації, яку використовували для швидкого і зручного спілкування. Розробники Glitch припустили, що іншим компаніям теж буде цікавий цей інструмент, і почали його вдосконалювати. Так народився Slack

  • Відстежуйте загрози зовні

Проєкт ризикує провалитися не через низьку якість ідеї, а тому, що сильніші конкуренти зможуть реалізувати її швидше та краще. В такому випадку на вас чекає позиція вічного другого гравця. І ви або погоджуєтесь на неї, або шукаєте нову ідею. Пішовши другим шляхом, заснували Twitter.

У 2004 році Еван Вільямс із бюджетом у $5 млн запустив платформу для подкастингу Odeo. Компанія набирала обертів, але у 2005 Apple повідомила про інтеграцію подкастів до iTunes. Вихід такого конкурента на ринок означав провал стартапу.

Вільямс організував хакатон серед співробітників, щоб вони могли надати свої пропозиції, над чим команді можна працювати далі. Співзасновник Odeo Біз Стоун і дизайнер Джек Дорсі запропонували зробити продукт для групового обміну текстовими повідомленнями. Так розробники почали створювати Twitter.

  • Прислухайтесь до клієнтів 

Сигнал про необхідність зміни ідеї можуть дати споживачі, вказавши, що їх найбільше цікавить у вашому бізнесі. Ваша задача — знайти спосіб це монетизувати. Як зробив засновник компанії з розробки софту для онлайн-комерції Shopify.

У 2004 році програміст Тобіас Лютке вирішив перетворити своє захоплення на бізнес — відкрити онлайн-магазин сноубордів. І зіткнувся з проблемою — відсутністю зручного програмного забезпечення для електронної комерції. Тому він сам розробив платформу для свого сайту і запустив магазин SnowDevil.

Незабаром Лютке почав отримувати позитивні відгуки про технічний бік онлайн-магазину. А з ними — і запити від інших підприємців з проханнями створити для них таке ПЗ. Лютке зрозумів: спортивне спорядження люди зможуть купити деінде, але такий сайт — тільки у нього. Тому почав створювати платформи електронної комерції — так народився Shopify.

4. Спостерігайте за поведінкою, а не за словами клієнтів

Між тим, що клієнти озвучують, і тим, чого насправді хочуть, часто є велика прірва. Важливо не сприймати їхні реакції буквально і спостерігати за діями. Це дозволить точно налаштувати продукт під вимоги споживачів, а отже — знайти можливості для зростання. Наприклад, як вдалося ClassPass.

Продумуючи концепцію агрегатора спортивних клубів, Паял Кадакія з партнерами хотіли дати клієнтам різноманіття, якого не мали конкуренти. Так у 2013 році з'явилась онлайн-платформа ClassPass, де за $99 на місяць клієнт отримував абонемент на 10 різних занять у різних спортклубах. 

Але, аналізуючи дані, команда помітила тенденцію: частина людей не використовує всі 10 занять і не подовжує абонемент. Тоді компанія запровадила безліміт — так хотіли зібрати інформацію про те, скільки занять у середньому відвідують клієнти. З'ясувалося, що деякі з них потребували не більше ніж 5 занять на місяць. Але певному сегменту аудиторії сподобалась ідея безліміту. 

ClassPass впровадила дві зміни: зробила дешевший абонемент на 5 занять і дорожчий — на безліміт, щоби перекрити витрати. Через вартість безліміту в соцмережах здійнялася хвиля хейту — користувачі погрожували відмовитися від сервісу, якщо ціну не знизять. Але при цьому клієнти не йшли. 

Коли компанія вдруге підняла вартість безліміту, це знову спровокувало невдоволення. Але ClassPass не знижувала ціну, а чекала, поки обурення вгамується. Бо за статистикою бачила — попри публічний хейт, насправді мало людей відписувалися від сервісу.

Так компанія змогла зберегти фінансово відмінні варіанти абонементів для різних груп аудиторії та не втратити клієнтів. У 2020 році ClassPass стала єдинорогом і досягла позначки в 5 млн зарезервованих занять на місяць. Наразі кількість її клубів-партнерів — понад 30 тис. у 28 країнах.

5. Зберігайте конект із командою

Чим більше людей в компанії, тим далі вони від керівництва. Одна з помилок під час масштабування — неучасть у житті співробітників. При швидкому зростанні це може спровокувати хаос. Тому якими б темпами не розширювався штат, керівництво мусить зберігати близькість до команди. Наприклад, за допомогою таких дій:

  • Посилюйте контакт всередині компанії

Коли команда зростає, комунікація вже не може бути спонтанною — потрібно вбудовувати її в ритм компанії. Співробітники мають знати, що керівництво вийде з ними на зв'язок у певний час і обговорить важливі питання. Це мусить перетворитися на буденність. Саме так було в Apple Store.

Коли менеджерка Анджела Арендтс очолила мережу у 2012 році, їй треба було в першу чергу згуртувати людей. Мережа магазинів дуже швидко зростала, але комунікація всередині просідала. Щоб це виправити, Арендтс записувала щотижневі відеозвернення про стан справ. 

Далі Анджела запровадила ініціативу, щоб старші керівники офісів з різних країн також по черзі регулярно записували звернення. Крім того, за її сприяння в компанії розробили внутрішній застосунок, щоб колегам із різних магазинів було легше контактувати й розв'язувати проблеми.

  • Виховуйте таланти

Для масштабування компанії потрібні зірки, але наймати їх — дорого, а інколи — взагалі нереально, бо необхідних талантів може не бути на ринку. Тому менеджери мають самі їх виховувати. Така стратегія допомогла Google на старті розв’язати проблему нестачі продакт-менеджерів. 

Рекомендуємо прочитати:

img-637b49d856a1f063272884.png

8 ключових ролей у продуктовій команді

Читати

На початку 2000-х компанія швидко зростала, збільшуючи асортимент продуктів. У керівництва не було часу на пошук професіоналів, тому на всі вакантні посади продактів вони найняли випускників коледжів. Так з’явився експериментальний проєкт Associate Product Manager. За умовами програми, кожного року продакти переходили в інший відділ, щоби познайомитися з усім асортиментом компанії та розвивати різні скіли.

Програма стартувала у 2002 — тоді Google найняла 8 продактів. До 2008 компанія брала в програму по 20 людей на рік. А станом на 2021 Associate Product Manager пройшли понад 500 людей.

6. Використовуйте силу натовпу

Якщо аудиторія може допомогти вам розширитися — використовуйте це. Але знайдіть мотивацію, яка буде об'єднувати людей. Такий підхід дозволив Duolingo масштабуватися.

Duolingo був задуманий як безплатна альтернатива мовним курсам. Але де брати гроші на розвиток проєкту, якщо не продавати продукт? Сайт запустили з двома курсами, але цього було недостатньо для розвитку. Тоді в компанії вирішили залучити сторонніх мовних експертів, які розділятимуть соціальну мету засновників. 

Доступ до створення курсів відкрили для всіх охочих. Протягом першого тижня майже 50 тис. людей подали заявки на додавання нових уроків. Duolingo укладав із розробниками курсів контракти, де права на створюваний контент залишалися саме за ними, а не за компанією. 

Це дозволило збільшити кількість курсів і привабити ширше коло споживачів. Зараз платформа має понад 500 млн учнів. Сервіс заробляє на рекламі всередині мовних курсів і на платних продуктах. Такий підхід робить можливим і безплатний доступ для більшості користувачів, і функціонування Duolingo як бізнесу.

Бажаєте отримувати дайджест статей?

Один лист з найкращими матеріалами за місяць. Підписуйтесь, аби нічого не проґавити.
Дякуємо за вашу підписку!
Курс з теми:
«Оптимізація бізнес-процесів»
Бізнес і управління
Веде Роман Мірошніченко
12 червня 22 липня
Роман Мірошніченко