Для стартапу, Ownership mindset — звична справа. Команда невелика, тож кожен почувається власником: може запропонувати й реалізувати ідею, знайти та розв’язати проблему. Але як підтримувати високий рівень залученості, коли кількість команд вимірюється десятками, а працівників — сотнями?
Grammarly пройшла шлях від маленького стартапу до великої компанії, не втративши ownership mindset як цінність і як практику. У колонці для Laba Анна Глухова, Engineering Manager у Grammarly, розповідає про продукт, народжений саме завдяки ownership mindset. І пояснює, як у великій компанії підтримувати культуру, в якій інженерні команди мають автономність та можливість прямо впливати на кінцевий продукт.
*Цей матеріал є частиною спецпроєкту Laba «Інсайт за донат», де українські топменеджери діляться власним досвідом, а Laba у вдячність за їхній час донатить на ЗСУ. Ми проведемо 10 інтерв‘ю та зберемо кошти на DJI Mavic 3 Fly More Combo, який передамо до 3 ОШБр.
«Інсайт за донат» — спецпроєкт, до якого ми запрошуємо топменеджерів. Однак у випадку з Grammarly нам здалося справедливим запитати про культуру ownership не у власників, які за замовчуванням є її носіями, а у менеджерки інженерних команд, яка проявляє та сприяє їй щодня. У командах, за які відповідає Анна, працює понад 30 інженерів, які створюють продукти Grammarly для різних інтерфейсів.
Простими словами про ownership mindset і його користь
У Grammarly ми розглядаємо оwnership mindset як комбо з відповідальності за всі етапи розробки продукту й автономії членів команди. Для мене особисто це також про цілеспрямованість, критичне мислення, проактивність і небайдужість. Якщо я бачу проблему, яка безпосередньо не стосується моєї зони відповідальності, то чи пройду я повз неї, чи спробую вплинути на її розв’язання? Ownership mindset — це, безумовно, другий варіант.
Ownership mindset дає низку переваг для кожної зі сторін:
- допомагає створювати цінність для користувачів і швидше та гнучкіше реагувати на зворотний зв’язок від них
- дозволяє налаштовувати внутрішні процеси в компанії так, щоби потреби користувачів ефективніше втілювалися у продукті
- дає командам змогу впливати на кінцевий продукт, який щодня допомагає мільйонам людей
На практиці ownership mindset означає, що інженери не просто отримують завдання згори, а беруть активну участь у формуванні цілей для розробки.
Все починається із залучення ще на етапі зародження ідеї. На перших кросфункціональних зустрічах (з командами Design, Product, User Research та іншими) інженери виступають співавторами. Вони активно ставлять запитання про мету розробки певних функцій та їхню цінність для користувачів, пропонують власні ідеї та заохочують дискусії (наприклад, «Чи варто зараз вкладатися в А, якщо можна реалізувати Б?»).
Це — ідеальний сценарій, але він не народжується з нічого. Компанія повинна мати усталену культуру, в якій кожен інженер упевнений, що завжди може запропонувати ідею та винести її на обговорення з колегами — як зі своєї команди, так і з кросфункціональних.
Ownership mindset на практиці: кейс розробки десктоп-застосунку Grammarly
Один із прикладів впливу ownership mindset — історія розробки десктопного застосунку Grammarly для Mac та Windows. На сьогодні він є одним із наших провідних продуктів.
Як це відбувалося? В одного з наших iOS-інженерів з’явилася ідея створити десктопну інтеграцію з Mac та Windows. Він розробив перший прототип і презентував його колегам. Ідею підтримали та спільно вирішили рухатися з прототипом далі.
Згодом навколо цієї ідеї утворилася тимчасова маленька інженерна команда, яка за декілька тижнів успішно довела прототип до першого експерименту з реальними користувачами. Далі ми внесли зміни до довгострокового продуктового роадмапу, визначили відповідальні команди й пріоритизували розвиток нового інтерфейсу. Колега, який запропонував ідею, зрештою очолив проєкт, перейшовши з iOS до новоствореної команди Desktop Integrations для MacOS.
Mindset match компанії та кандидата — що важливо в процесі співбесід
Цінності, операційні принципи та ownership mindset є важливими елементами культури компанії — тому ми починаємо знайомити кандидатів із ними ще на етапі інтерв’ю.
Наприклад, розповідаємо про те, чому обрали модель інженерної культури, в якій кожен бере участь в усіх типах активностей. Від обговорення ідей, дизайну архітектури, написання коду, тестування — до підтримки стабільної роботи після релізу та опрацювання відгуків від користувачів. І чому така модель, хоч і не є типовою, для нас працює ефективно.
Також розповідаємо про цінності компанії, адже на їхній основі будуємо всі бізнес-процеси в компанії та взаємодію в командах. Наприклад, серед них є adaptability (адаптивність) та remarkability (непересічність). Перша передбачає, що ми готові до змін та маємо позитивний підхід до розв’язання проблем. Друга — що постійно вчимося заради розвитку. У контексті інженерних команд ці цінності означають, що ми застосовуємо ітеративний підхід — «порівнюємо нас сьогоднішніх з нами вчорашніми». Тобто постійно тестуємо нові технології та підходи й впроваджуємо зміни до процесів, якщо це дозволяє їх покращити.
На етапі рекрутингу наша мета — дати кандидатові чітке розуміння того, як побудовані ціннісно-орієнтовані процеси в компанії, якою буде структура його щоденної роботи та які очікування ми маємо.
Кандидат під час різних етапів інтерв’ю має можливість познайомитися з майбутнім менеджером і командою, уточнити деталі завдань та зрозуміти, наскільки наш підхід відповідає його очікуванням. Така комплексна двостороння комунікація дає змогу і компанії, і кандидату зрозуміти, чи є між ними той самий метч, що так потрібен для продуктивної співпраці. Цілком нормально, якщо збігу немає, — це лише сигналізує про різні підходи.
Розвиток культури ownership mindset на рівні компанії та команди
Коли людина приєднується до команди, ми продовжуємо знайомити її з тим, як у нас працює ownership mindset. Онбординг нових колег складається з двох блоків:
- Загальний онбординг для всіх новачків у Grammarly University — інформаційні сесії, до яких долучаються нові члени команди в перші місяці роботи. Це зустрічі з СЕО, співзасновниками компанії та членами операційної команди, на яких вони розповідають про історію Grammarly, цінності, продуктову стратегію та багато іншого.
Такі сесії дають ключ до розуміння культури, логіки ухвалення рішень у компанії, а також наводять реальні приклади ownership mindset. - Онбординг безпосередньо до майбутньої команди та обов’язків.
Тут важливу роль відіграють менеджери команд. У контексті ownership mindset керівники дбають про те, щоб колеги мали безпечний та комфортний простір, в якому вони вільно можуть ділитися ідеями та ставити запитання, щоб краще зрозуміти мотивацію та основні метрики успіху. Завдання Engineering-менеджера тут — упевнитися, що інженери не просто виконують таски, які ініціює продуктова команда, але й допомагають формувати ці завдання.
Щоб люди могли відчувати приналежність до продукту (той самий ownership), важливо давати їм чітке розуміння місії компанії, регулярно ділитися апдейтами про те, як компанія рухається до мети й що зараз у пріоритеті. Для цього ми використовуємо регулярні town hall та all-hands зустрічі, де лідери напрямків, операційна команда або СЕО обговорюють з командами головні досягнення та цілі компанії за певний період.
Інструменти менеджерів для підтримки культури ownership mindset
Один із найважливіших інструментів у роботі менеджера з членами команди — зустрічі 1:1. Це має бути безпечний простір, в якому можна вільно говорити не лише про успіхи або нові ідеї, але й просити поради чи допомоги.
У всіх так чи інакше бувають злети й падіння у продуктивності та мотивації. Оскільки команда від початку формується з людей, яких об’єднують спільні цінності, то зазвичай такі падіння є тимчасовими. Вони потребують проактивної роботи менеджера, щоб з’ясувати, як він може допомогти усунути блоки та чого члену команди не вистачає, аби ефективніше рухатися вперед.
У нас існують і більш масштабні процеси на рівні компанії — наприклад, двічі на рік ми проводимо всебічну оцінку за методом 360° (performance review). Під час цього процесу кожен учасник команди отримує зворотний зв’язок від менеджера та колег, обговорює свій поточний прогрес за кар’єрною матрицею та кроки для подальшого професійного розвитку. Це додаткова можливість для того, щоб і дати визнання досягненням колег, і проговорити конструктивний фідбек та визначити зони росту.
Також у нас є низка інструментів, які дозволяють команді ділитися відгуками регулярно. Наприклад, завдяки інтеграції між Slack та нашою HR management системою, колеги можуть публічно дякувати одне одному та позитивно оцінювати круту проєктну роботу.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
