Коли бізнесу потрібно створювати роздрібні мережі | Бізнес-школа Laba (Лаба)
Для відстеження статусу замовлення - авторизуйтесь
Введіть код, який був надісланий на пошту Введіть код із SMS, який був надісланий на номер
anastasiiasytar@gmail.com
Код дійсний протягом 2 хвилин Код з SMS дійсний протягом 2 хвилин
Ви впевнені, що хочете вийти?
Сеанс завершено
На головну

Пошук

Зміст

«Стати як McDonald's чи Shell — це лише питання дисципліни»

Як розвивати роздрібні мережі.

cover-65c4c945c51a6243030082.jpg

Олег Зубченок — керівник програми проєктів для МСБ за підтримки USAID, International Organization of Migration UNN. Розпочав карʼєру спеціалістом з планування мережі у TNK-BP Україна. Вісім років займався підготовкою та оновленням стратегій, аналізом ринків, а також розширенням та оптимізацією мережі АЗС. Працював над проєктами та стратегією масштабування бізнесу в Туреччині та країнах Центральної та Східної Європи.

Олег розповів про розвиток роздрібних мереж: від моменту ухвалення рішення щодо створення та вибору стратегії — до необхідності масштабування, вибору партнерів та аналізу результатів.

Про себе

Я вчений біофізик. Думав розвиватися в науці, але якоїсь миті прийшло усвідомлення — не хочу днями й ночами сидіти в лабораторії та працювати на майбутнє. Мені важливо бачити результат через місяць, рік, два, а не скніти над формулою пів життя і вірити, що відкриття зможе щось змінити. Самореалізація у бізнесі — ось це моє.

Я вирішив працювати в бізнесі на межі науки, інвестиційного аналізу та математики. І перша проблема, з якою зіткнувся, — люди не думають про те, чим цікавий проєкт, наскільки він складний і як знайти простіше технологічне рішення у розвитку бізнесу.

Усім завжди потрібні гроші — кінцевий результат. Але як його досягти — знають одиниці. Я саме та людина, яка переводить аналітичний, математичний контекст у логічні бізнес-рішення.

Коли бачиш, що зробив правильний висновок, і як це допомогло іншим, як вплинуло на бізнес, — це дуже мотивує. Коли на порожній ділянці землі з'являється об'єкт, який приносить прибуток, ти відчуваєш гордість і бачиш, що все не дарма. Саме це відчував, коли розвивав мережу заправок АЗС.

Про науку та бізнес

У бізнесі є як наука, так і творчість. Творчість — це магазини «Сільпо» та Le Silpo. Я захоплююся тим, як вони створюють красу, зручність, креатив. Наука — це магазини АТБ, де все спрямоване лише на прибуток. Вони досягають своєї мети винятковим акцентом на ефективність. І цей підхід добре працює.

Питання лише в тому, що десь ти відчуваєш задоволення та емоції, а десь розумієш, що люди просто добре рахують гроші і в них класна стратегія.

Коли власник розвиває свій бізнес і думає лише про креатив, він ризикує переоцінити результати своєї праці. Не помічати реальних речей. Він може довго і скрупульозно будувати «японський сад каміння», розкладаючи кожен камінчик і піщинку. І в підсумку отримає те, що приноситиме йому естетичне задоволення. Однак ціль бізнесу може так і не бути досягнута.

Творчість — це магазини Сільпо та Le Silpo. Наука — це магазини АТБ.

Тому зараз цінується ефективне використання математики, статистики, прогнозування та оцінки інвестиційних проєктів у бізнесі. Все це повністю перетинається з наукою, але націлене на практику та покращення бізнес-показників. Це питання розрахунків, правильної базової інструментальної підготовки і саме це забезпечує 90% результату.

Мій фокус у роботі — зробити мережу бізнес-підприємств прибутковою, стійкою у довгостроковій перспективі. Щоб мережа не залежала від власника, а була релевантною та готовою до партнерства та продажу.

Маючи тверду базу, ви зможете дозволити собі пригальмувати та подумати, що хочете робити далі. Створювати з бізнесу мистецтво, мережу чи розвиватись в інших країнах? Адже цілі у всіх різні. Хтось хоче звести одну будівлю в центрі міста і запам'ятатися гарною архітектурою, а хтось хоче збудувати тисячу будівель, не настільки гарних, але корисних та потрібних іншим.

Коли бізнесу потрібно створювати роздрібні мережі?

Однозначної відповіді немає, оскільки це залежить від специфіки бізнесу, але є загальна логічна схема.

#1. Насамперед важливо розуміти мотиви створення мережі. Зазвичай це робиться для того, щоб забезпечити більшу прибутковість власного продукту (маржу, яку ви отримуєте від продажу товарів чи послуг). У такому разі ви, повністю минаючи посередників, отримуєте прибуток: адже ваш щасливий клієнт буквально платить напряму, купуючи товар у вашому магазині.

#2. Також мережу потрібно відкривати, коли ви не можете піти на компроміс із погляду сервісу. Наприклад, чому Apple відкривають власні магазини? Їм важливо втілити цінності бренду у матеріальному світі, щоб клієнт, який прийде до них, отримав сервіс найвищого рівня. Партнерські відносини не завжди дозволяють забезпечити такий рівень обслуговування.

#3. Мережі відкриваються для популяризації бренду. Щоб люди прийшли, наприклад, до флагманського магазину, побачили, який рівень сервісу має бути, ознайомились із повною лінійкою продуктів. І вже базуючись на досвіді відкриття перших магазинів, власники вирішують, чи будуватимуть вони самостійно роздріб або шукатимуть партнерів, які будуть дотримуватися стандартів.

#4. Не менш важлива ідея та її реалізація. Можна лише на одній точці продажу квітів показати, як ефективно торгувати букетами та отримувати на цьому чудовий прибуток. Коли ми перевіримо нашу гіпотезу та ідею на міцність, тоді можна переходити до масштабування бізнесу.

Рекомендуємо прочитати:

preview-65c2183b58f58841324367.jpg

«Креативна холакратія на атомній станції буде недоречною»

Читати

З чого розпочати розробку стратегії для мережі?

  • ​Потрібно оцінити ресурси, доступні вже зараз або які власник може залучити. А також подивитися на ринок і те, яке місце ви хочете зайняти.
  • Далі ви плануєте, що конкретно робитимете. Подумайте, який формат магазинів хочете відкрити. Це будуть точки одного чи різних форматів? Ви запускатимете мережу своїми ресурсами або потрібне партнерство? У яких містах ви плануєте розвиватись?
  • Є така важлива річ як ефект масштабу. Деякі мережі не будуть достатньо прибутковими, якщо не досягнуть певного розміру. Після виходу на більший оборот у вас з'явиться можливість отримувати додаткову знижку за рахунок обсягу, може подешевшати логістика, отримаєте кращі умови від постачальників. У деяких випадках ви не зможете вигідно продати свій бізнес або залучити міжнародного партнера, поки не досягнете потрібного масштабу за оборотом і кількістю торгових точок.
  • Коли ви після створення стратегії починаєте замислюватися над конкретним об'єктом, вже зараз у вас має бути побудована інвестиційна модель. Щоб її опрацювати, ви повинні оцінити ймовірний рівень своїх доходів та витрат. І це обов'язково треба робити. Не можна відкривати об'єкти лише заради зростання мережі в цілому, і тільки потім дивитися, будуть вони прибуткові чи ні.
  • Важливо усвідомити, чи достатньо професіоналів, щоб розвивати мережу. Як ви контролюватимете мережу по всій Україні? Що буде з брендом?
  • Амбіції. Якщо мережу розвиває велика компанія з хорошим фінансовим ресурсом, тут вже йдеться про амбіції та про те, чого компанія хоче досягти. Яку модель бізнесу збудувати? Зазвичай ніхто не планує 100% монополізацію ринку, це не потрібно і шкідливо для самого бізнесу, в тому числі й тим, що привертає увагу держави і негативно налаштовує клієнтів. Світова практика показує, що краще у 3-4 містах (регіонах) мати частку ринку 20%, ніж намагатися захопити 80-90% ринку одного міста (регіону).

Тригерні точки масштабування бізнесу

  • Потрібно поставити собі основне запитання: наскільки ваша модель бізнесу успішніша, ніж у конкурентів. Якщо ви не масштабуєте бізнес, який є успішнішим, ніж у ваших конкурентів, ви просто собака на сіні — лежите, самі не жуєте, але й іншим не даєте. Можливо, ви самі не вірите в майбутнє бізнесу.
  • Вам пощастить, якщо поруч виявиться людина, яка скаже, що бізнес потрібно розширювати, що ваш прибуток має бути не десять тисяч доларів, а мільйони. Послухайте її та ухваліть рішення. Не варто обмежуватися своєю власною стелею.
  • Якщо модель успішна, потрібно їхати до інших міст, країн, завойовувати нові ринки, навчати людей та розширювати, розвивати свій бізнес. Хороший приклад «Salateira» — вони не зупинилися в Києві, та взагалі не стали обмежувати свою фантазію Україною, а відкрилися у Business Central Tower у Дубаї (ОАЕ).
  • Якщо у вас один-два магазини, не завжди потрібно розвивати свою мережу далі. Вам потрібно вирішити: чи вкладати прибуток у розширення та зробити ще два-три нові магазини, чи ваша поточна бізнес-модель може працювати лише у поточному масштабі. І у цьому питанні варто бути гранично об'єктивним. Іноді важливо прийняти істину: якщо ваша операційна модель не краща, ніж у конкурентів, тоді навіщо вам нарощувати мережу? Ви просто спалите гроші. Поки у вас немає хорошого об'єкта, який ви далі масштабуватимете і розвиватимете, безглуздо формувати свою мережу. 

    Приклад розвитку мережі McDonald's свідчить, що хороша бізнес-модель значно важливіша. А вже те, як її масштабувати, де брати фінанси — другорядне питання. Гроші — не проблема, якщо є хороша ідея, команда та власник, який хоче розвивати проєкт, а не просто забрати прибуток та зникнути.
  • Раз на рік менеджеру чи власнику важливо дивитися на свої доходи та ставити одне запитання: «Що я можу зробити по-іншому?» Відповідь допоможе бізнесу трансформуватися і не стояти на місці.
  • Ідеальна ситуація — коли ви все це усвідомили та зрозуміли, що довкола не так багато конкурентів і перед вами відкритий весь світ. І ви можете почати швидко масштабувати свій бізнес. Тоді дійте. В Україні це приклад «Нової пошти» — компанія швидко розвинула мережу, маючи унікальну модель відділень. Вони прорахували, як правильно розмістити об'єкти мережі, яка у них має бути рентабельність, персонал тощо. І зараз можна сміливо сказати — це той бізнес, яким у країні можуть пишатися.

Де і як розвивати роздрібні мережі

Ви вирішили, що розвиватиметеся, все чудово, є ресурси і хороша бізнес-модель, але раптом починаєте відкривати магазини в дивних, непродуманих місцях.

З першого погляду на нове місце — все чудово, але згодом починаються проблеми. Це може бути центр міста, де проходить маса людей, але сама точка — замала для масштабного продажу ваших продуктів. Або навколо вашої класної локації багато доріг, машин, і заїзд настільки незручний, що клієнт ним не користуватиметься.

Або ж: у вас штаб-квартира у Дніпрі, але ви вирішили розвивати свій продукт у Львові. Завжди запитуйте себе — навіщо? Адже після Дніпра треба йти до Києва, якщо ваша бізнес-модель є суперуспішною, або в сусідній регіон — Запоріжжя чи Харків. Не потрібні нестандартні підходи, якщо вони не виключно геніальні.

Як перевірити перший результат

Ви робите якісь припущення, ставите цілі та стежите місяць-два за результатом. З мого досвіду, часто лише через кілька років можна дізнатися, буде проєкт успішним чи ні. Але усвідомити, розвивається він чи катастрофічно йде вниз, можна вже в перші три-шість місяців.

Це можна зробити за допомогою відстеження грошового потоку як загального показника, витрат у порівнянні з планом, додаткової маржі продажу. 

Загалом у постінвестиційному аналізі перші три роки відстежуються ще й інвестиційні показники npv — чистий грошовий дохід, окупність, irr — внутрішня норма прибутку.

Щойно побачите, що показники падають, одразу щось потрібно робити. Скажімо, якщо ви відкрили новий магазин, а в старому ще не зробили ремонт, потрібно спочатку закінчити ремонт, а потім запускати нову точку.

Як бути найкращими мережами в Україні та світі

Немає жодного секрету в тому, щоб бути такими компаніями, як McDonald's, Wal-Mart або Shell. Це питання лише дисципліни, аналізу, стратегії та розрахунків. Саме цього не вистачає великою мірою людям, які ведуть бізнес. Наша країна молода з погляду розвитку капіталізму. Ми намагаємось діяти емоційно. Часто стикаємося з ментальними блоками, коли потрібно переформатувати бізнес, але ми боїмося.

В успішному бізнесі немає таємниці: у більшості компаній, у яких я працював чи досвід яких вивчав, роблять доволі прості звичайні речі. А саме — протягом 50-100 років системно використовують інструменти, що працюють.

Питання в тому, щоб ці інструменти правильно застосовувати та довести їх до досконалості. Вивчати ринок, споживача, конкурентів. Не лінуватися рахувати та аналізувати. І якщо цифри говорять про те, що в бізнесі щось не так, потрібно вживати заходів. Не обов'язково закривати бізнес. Його можна продати чи змінити. Підготувати кілька сценаріїв розвитку та побачити повну картину.

Потрібно дивитися правді в очі. Не ухвалювати рішення лише інтуїтивно.

Великі американські компанії орендують літаки та з висоти вивчають скупчення людей, аналізують, де буде вигідніше відкрити мережу. Вони навіть не лінуються буквально вручну рахувати, скільки людей проходить біля потенційної точки мережі. І виходячи з їх кількості припускають, скільки буде заходити до них у магазин.

Якщо ви робите те, що потрібно людям, та ще й у популярному місці — ваш бізнес піде вгору і розширюватиметься. Якщо прибутку після старту немає, тоді повертайтеся до точки запуску і думайте, що змінити. Не ігноруйте правди. Сміливо оцінюйте справжній стан речей. І не бійтеся трансформувати бізнес.

Книги, які я рекомендую

  • «Мистецтво війни» Сунь-Цзи — це найкраща книга про стратегію. Я раджу прочитати її, щоб розуміти, з чим ви будете стикатися і працювати день у день.
  • «Як я створив Walmart» Сема Волтона — засновника мережі.
  • «Про що мовчить Бігмак» Лава Джона — теж багато корисного.

Також вам знадобляться книги з інвестиційного менеджменту та аналізу. Про них я розповім на своєму курсі.

Бажаєте отримувати дайджест статей?

Один лист з найкращими матеріалами за місяць. Підписуйтесь, аби нічого не проґавити.
Дякуємо за вашу підписку!
Курс з теми:
«Інвестиції в бізнес»
Бізнес і управління
Веде Михайло Меркулов
10 квітня 22 травня
Михайло Меркулов