Заведено вважати, що головні проблеми бізнесу — погана стратегія, висока конкуренція або обмежені фінанси. Або все разом. Джефф Смарт і Ренді Стріт, співзасновники консалтингової компанії ghSMART, із цим не погоджуються: на їхню думку, ключова проблема — неправильні люди в команді.
Смарт і Стріт запропонували підхід до наймання, який має допомогти компаніям точніше знаходити потрібних фахівців. У своїй книзі «Хто. Як наймати найкращих» вони розбирають типові помилки наймання: від надмірної довіри до резюме — до дивних запитань на співбесідах. Ми записали головні інсайти.
В чому помиляються менеджери
Керівники часто використовують підходи, які працюють гірше, ніж здається. Один із таких — покладатися на резюме, яке дає переконливу, але неповну картину. Тобто кандидат справді може мати відповідний досвід і хороші рекомендації, але саме на цю позицію він не підходить.
Чому так відбувається? Бо резюме часто не дає розуміння того, яку насправді роль виконувала людина в попередній компанії та наскільки результативною вона була на своїй позиції.
Так само керівники припускаються помилок і під час співбесід. Смарт і Стріт згадують найпоширеніші хибні підходи до наймання, які називають «вуду-методами».
Серед таких:
🧑🎨 Підхід арткритика — рішення щодо кандидатів ухвалюють на основі інтуїції («Здається, він добре впишеться в команду»).
👄 Підхід «губки» — з пошукачем спілкується багато людей з компанії, і ці розмови не мають чіткої структури.
🧑✈️ Підхід прокурора — складні або хитрі запитання, які нібито мали б розкривати потенціал, але насправді не стосуються теми роботи («Що б ви зробили, якби вам залишалося жити 10 днів?»).
🤹 Підхід трюкача — інтерв’юер намагається «розкусити» кандидата нестандартними прийомами (це може бути формат стрес-інтервʼю).
💘 Підхід залицяльника — співбесіда перетворюється на продаж вакансії замість повноцінного діалогу.
🎙️ Підхід балакуна — розмова стає занадто дружньою, без змістовних питань.
Серед методів, які автори так само не радять, — психологічні тести (їх легко обійти, а ще кандидати розуміють, яких відповідей від них чекають) і гіпотетичні запитання (неефективні в розумінні навичок).
Усі ці хибні підходи мають спільну проблему: вони не дають розуміння того, чи здатна людина досягати потрібних результатів.
Метод ghSMART, або Чотири кроки до правильного наймання
Смарт і Стріт розробили власний структурований процес наймання. Він складається з чотирьох кроків:
Визначте, чого ви чекаєте від кандидата
Scorecard — це документ, який детально описує, чого саме компанія очікує від людини на цій посаді. Він складається з трьох елементів:
1. Місія, або коротке формулювання основної мети посади. Воно має бути зрозумілим для всіх — і всередині компанії, і для зовнішніх рекрутерів.
2. Результати — конкретні KPI, яких очікують від людини на цій посаді (збільшувати продажі на 15% щомісяця, вирости до 20 тис. підписників в Instagram за пів року тощо).
3. Компетенції або поведінкові характеристики, які допоможуть у роботі: як фахівець ухвалює рішення, наскільки він командний гравець тощо.
Смарт і Стріт радять обмежувати кількість очікуваних результатів у scorecard від трьох до восьми. Якщо список стає довшим, роль сформульована нечітко.
Коли компанія додає занадто багато цілей — кандидат не розуміє, що саме є пріоритетом. Невелика кількість результатів допомагає менеджеру визначити, що насправді є ключовим для цієї ролі. Наприклад, для директора з продажів: зростання виручки, побудова команди та запуск нових каналів продажу. Усі інші задачі стають другорядними.
Scorecard ставатиме у пригоді й після закриття вакансії: це орієнтир, за яким можна відстежувати, наскільки кандидат справляється зі своєю роллю.
Постійно шукайте
Не обмежуйтесь рекрутингом лише тоді, коли з’являється вакансія. Регулярно знайомтеся з людьми та підтримуйте мережу контактів.
Автори звертають увагу на просту закономірність: найсильніші кандидати не шукають роботу активно. Вони вже мають хороші позиції і не переглядають вакансії постійно. Тобто традиційний рекрутинг (публікація вакансій і очікування відгуків) часто приводить до кандидатів, які просто швидше реагують на оголошення.
Метод ghSMART пропонує інший підхід: розглядати пошук кандидатів як постійний процес. Керівники мають регулярно знайомитися з новими людьми в індустрії, підтримувати контакти і звертатися до рекомендацій. Такий підхід створює постійний пул потенційних кандидатів. Коли відкривається вакансія, менеджеру не потрібно починати пошук з нуля — у нього вже є люди, з якими можна почати розмову.
Під час дослідження, яке лягло в основу книги, 77% керівників назвали рекомендації найефективнішим способом знаходити сильних кандидатів. Пояснення просте: талановиті люди часто працюють з іншими талановитими людьми. Саме тому автори радять регулярно питати серед теплих контактів: «Кого з найсильніших людей у вашій мережі ви могли б порадити?».
Рекомендації від співробітників теж можуть бути цінними. Люди всередині компанії добре розуміють її культуру і часто здатні точніше оцінити, чи підійде кандидат команді.
Замість однієї співбесіди — серія інтерв’ю
1️⃣ Перший крок — коротке скринінгове інтерв’ю (проводить рекрутер), яке швидко відсіює кандидатів ще до наступних співбесід.
Тут доречно запитати про кар’єрні цілі, сильні сторони, (не)цікаві завдання та попередній досвід. Автори радять уникати гіпотетичних запитань, як-от «Що б ви зробили, якби команда не виконувала план?» або «Як би ви діяли в конфліктній ситуації?». Вони, хоч і звучать логічно, проте майже не дають корисної інформації. Кандидат може сформулювати очікувану відповідь, навіть якщо на практиці діяв б зовсім інакше.
Значно більше розуміння дають запитання про реальні ситуації з кар’єри. Коли кандидат описує конкретний досвід — наприклад, як вирішував проблему в попередній компанії, — стає зрозуміло, який вплив він дійсно мав на результат.
2️⃣ Після первинної розмови — етап Who Interview (проводить hiring manager), або детальний хронологічний розбір кар’єри. Саме тут можна побачити, чи були конфлікти в інших компаніях, чи може кандидат чітко пояснити результати на попередніх ролях.
3️⃣ Далі — перевірка рекомендацій. Важливо: говоріть не лише з екскерівниками кандидата, але і з колегами та підлеглими — так можна зрозуміти, чи не є рекомендації формальною ввічливістю.
Смарт і Стріт радять одразу під час інтерв’ю повідомити кандидату, що компанія планує перевіряти рекомендації. На практиці такий крок змінює поведінку спеціаліста: він розуміє, що не варто перебільшувати результати або прикрашати свою роль у проєктах, адже потенційний обман легко буде викрити.
Переконати й утримати
Навіть після вибору кандидата робота не завершується: сильного спеціаліста треба переконати приєднатися до компанії надовго.
На таке рішення фахівця зазвичай впливають кілька факторів: відповідність ролі його цілям, вплив роботи на сім’ю, рівень свободи на посаді, фінансові умови та загальна культура компанії.
І навіть якщо вам здається, що новий співробітник ідеально метчиться з вашою організацією, це ще не гарантує, що він залишиться надовго. Чимало людей залишають компанії вже в перші 100 днів через те, що очікування і реальність не збіглися.
Саме тому наймання не закінчується офером: важливо, щоб фахівець з перших тижнів чітко розумів свою роль і бачив, як його робота впливає на результат.
Навички + мотивація: як це працює
Ще одна ідея книги — розділяти навички кандидата і його мотивацію. Автори називають це формулою skill + will:
Помилки в найманні виникають саме через те, що менеджери оцінюють виключно skill. Водночас кандидат може мати сильний досвід управління командою, але насправді отримувати задоволення від індивідуальної роботи, тож швидко втрачає мотивацію. І навпаки: якщо роль збігається з тим, що людина справді хоче робити, результати часто з’являються швидше.
Тому під час інтерв’ю не лише перевіряйте досвід кандидата, але й уважно слухайте, які типи задач його драйвлять.
А якщо жоден кандидат не підходить?
Після тривалого відбору може виявитися, що наразі немає людини, яка дійсно підходить на посаду. Тут важливо не зробити помилку, просто закривши вакансію найкращим серед кандидатів: тобто замість A player найняти B player.
A players — це люди, які з високою ймовірністю зможуть досягати результатів, доступних лише невеликій частині фахівців. Водночас коли вакансія відкрита занадто довго, менеджери погоджуються на кандидатів рівня B: непоганих, але не здатних до проривних здобутків.
Але в цьому є ще одна небезпечна закономірність: B players, яких ви найняли, часто беруть на роботу C players — людей, що показують стабільно слабкі результати. Чому так? Річ у тому, що спеціалісти середнього рівня, тобто B players, схильні обирати кандидатів, які мають ще слабші компетенції. Наслідок передбачуваний: перформанс команди стає гіршим, ніж очікувалося.
Тому автори наполягають: краще витратити більше часу на пошук A player, ніж швидко закрити вакансію людиною, яка не підходить на цю роль.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
