Щось пішло не так: 5 продуктів, які ніхто не прийняв | LABA (ЛАБА)
Для відстеження статусу замовлення - авторизуйтесь
Введіть код, який був надісланий на пошту Введіть код із SMS, який був надісланий на номер
anastasiiasytar@gmail.com
Код дійсний протягом 2 хвилин Код з SMS дійсний протягом 2 хвилин
Ви впевнені, що хочете вийти?
Сеанс завершено
На головну

Пошук

Зміст

Щось пішло не так: 5 продуктів, які ніхто не прийняв

Провальні продукти відомих брендів.

coverua-6363cf6791d6d065839983.png

Як там у рекламі? «Є речі, які не можна купити. Для всього іншого є MasterCard». І це правда: деякі речі просто не купують. Топові міжнародні компанії випускають продукти, які епічно провалюються. Наприклад, смартфон Samsung Galaxy Note 7, який вибухає. Або експерименти Facebook і HP з власними смартфонами та планшетами.

Отож, тут п’ять провалів відомих компаній, чому так вийшло і як цього уникнути.

Провал 1. Продукт, який розв’язує проблеми бізнесу, але не проблеми користувачів

До Facebook був інший король соцмереж, який подавав великі надії, — Myspace. Сервіс запустили в 2003 році. Засновники Томас Андерсон и Кріс Де Вольф частково скопіювали соціальний проєкт Friendster, частково додали свою унікальність і зробити майданчик для музичних виконавців і слухачів.

На початку 2004 року кількість користувачів перевищила мільйон. На Myspace почали звертати увагу відомі виконавці, сервіс дав змогу продивлятися матеріали незареєстрованим користувачам. До початку 2005 року на сайті зареєструвались 10 млн людей, а до початку 2006 — 50 млн — рекорд для соціальних мереж.

Звучить перспективно, але Myspace продали медіахолдингу News Corp за $580 млн, і почалася бюрократія. Можна припустити, що Myspace отримав необмежені ресурси для розвитку, але гонитва за монетизацією знецінила продукт.

У 2006 році Myspace заключив контракт з Google вартістю $900 млн на 3 роки і передав ексклюзивні права на продаж реклами і надання пошукових послуг. Так News Corp заробили гроші, але втратили лояльність користувачів, адже реклама перетворилася на спам.

Холдинг пізнав смак наживи і вимагав від Myspace набирати обертів. Почала страждати технологічна сторона сервісу — багато оновлень випускали сирими, без тестування, і соцмережа отримувала більше й більше негативного зворотного зв’язку. Після цього було декілька редизайнів і повна зміна команди проєкту. Поступово Myspace із соціальної мережі з цінністю для користувачів став сервісом, який хотів заробити хоча б на чомусь.

До 2008 року в Myspace було 115 млн користувачів, а в 2011 залишилося 60 млн. У тому ж році соцмережу продали компанії Specific Media всього за $ 35 млн. Який Myspace зараз, можна побачити на сайті. Але 10 млн візитів на місяць і позиції нижче 4000 у глобальному рейтингу сайтів досить багатослівні.

Коли соцмережа знищувала себе своїми ж силами, Facebook на кожну її помилку відповідав зростанням. У той час, як Myspace засмучував користувачів нерелевантною рекламою, Facebook зосередився на розвитку користувацького досвіду, інтерфейсів і скрупульозному ставленні до реклами.

Як уникнути такої помилки

Коли розвиваєте продукт — неважливо, фізичний або цифровий, завжди відповідайте на головне питання — «Навіщо?». Яку проблему користувачів вирішуєте, яку потребу закриваєте своїм продуктом? Більшість компаній можуть відповісти на питання, що вони роблять, частина компаній може відповісти, як вони це роблять, і тільки деякі відповідають на питання, навіщо.

Послідовність що — як — навіщо приведе ваш продукт до провалу.

Успішні світові компанії дотримуються послідовність навіщо — як — що, одночасно несуть цінність користувачам і досягають цілей бізнесу. Ви можете зайти на сайт про Facebook і відразу побачите великий заголовок Our Mission, де корпорація відповідає на головне питання: «Навіщо?».

Проводьте customer development, використовуйте кількісні і якісні дослідження продукту, завжди намагайтеся спростувати свої здогадки, розуміючи, що дійсно важливо для ваших клієнтів.

Рекомендуємо прочитати:

img-16tools-6304d26ab64c6410590165.jpg

Де шукати тренди та статистику про свій ринок: 16 безплатних ресурсів

Читати

Провал 2. Продукт, який недооцінює поточний ринок

На початку 2010 року Google запустив сервіс Google Buzz, який був інтегрований в Gmail і давав змогу відправляти миттєві повідомлення, ділитися фото, відео та посиланнями зі своїм колом контактів і з будь-якими користувачами поштового сервісу. Його завданням було нав’язати конкуренцію Twitter і Facebook.

Паралель з Twitter і Facebook спонукала Google зробити велику помилку, яка викликала обурення серед користувачів Gmail і привела Google до судових позовів за порушення законів США про електронні комунікації. Компанія без згоди 32 млн користувачів Gmail ідентифікувала часті контакти у пошті та чатах і автоматично робила їх підписниками Buzz.

Google «підтвердив успішність» цієї гіпотези тим, що зробив списки передплатників публічними, а відключення цієї функції — непомітним. Через кілька днів вони змінили це, але неприємний післясмак залишився.

Користувачі поштового сервісу приходять насамперед за поштовим сервісом, а не за самокерованою соціальною мережею. Продукт програвав і як формат додатку для пошти, і як альтернатива Facebook і Twitter.

За короткий період Buzz отримав багато суспільної критики та неприємного для іміджу корпорації розголосу. Але першої помилки Google припустився ще до запуску сервісу: технологічна компанія такого масштабу не протестувала сервіс на користувачах перед релізом.

Вони чомусь вирішили, що alfa-тестування серед співробітників дасть прозорі результати. Раптово запущений сервіс негативно позначився на користувацькому досвіді — люди не розуміли, як і що робити з Buzz.

Як уникнути такої помилки

Google точно був здивований питанням конкурентного недоліку в сфері соціальних мереж. У гонитві «за продуктом заради продукту» вони втратили потенційну цінність для користувачів. І не тільки втратили цінність, але і нахабно нав’язали свій продукт. Завжди валідуйте гіпотези і тестуйте продукт до паблік-релізу. Завжди проводьте product/market fit, знайте своїх конкурентів, ринок і місце продукту на ньому.

Провал 3. Продукт, який не виправдовує очікування користувачів

10 тис. інженерів Microsoft і 5 років роботи — це ресурси на розроблення і запуск Windows Vista. Операційна система з новими рішеннями — від інтерфейсних у вигляді Aero Glass до пошуку через меню «Пуск» — Microsoft націлився на революційний продукт.

Але коли компанія випустила реліз Vista, посипався шквал скарг про несумісність із «залізом». Користувачі отримали продукт, що не працює або працює тільки з невеликою частиною користувальницьких рішень.

Microsoft так довго готувала Vista, що попередня операційна система Windows XP сильно закріпилася в користувацькому досвіді. З огляду на серйозні проблеми із сумісністю, користувачі просто не стали переходити на Vista. Критика була настільки сильною, що Microsoft в результаті дав можливість повернутися до XP.

У Windows Vista було 50 млн рядків коду. Для коректної роботи на комп’ютері або ноутбуці потрібні були нові потужності.

Microsoft припускав, що користувачі перейдуть на нові комп’ютери, коли з’явиться Vista, і з частиною клієнтів це спрацювало. Але не з усіма. Запуск ОС збігся із бумом ультрабуків, які закривали потреби споживачів, але не тягнули Vista.

Риба гниє з голови. Ще до виходу Vista на ринок і до початку активної розробки продукту в корпоративній культурі корпорації були проблеми. Microsoft був одержимий збереженням монополії, не фокусувався на клієнтах і упускав необхідні ринку рішення.

У той час як Apple розробляв тач-інтерфейс для iPhone, Microsoft зосередився на Vista і витрачав шалені кошти на її просування. Через 10 років після запуску, у 2017, Microsoft припинив підтримувати ОС Windows Vista.

Як уникнути такої помилки

Коли розробляєте продукт, постійно тестуйте і підтверджуйте правильність своїх рішень. Якщо створювати швидкі прототипи, то в робочих версій буде цінний функціонал. Це стосується не тільки ефективності самого продукту, але й ефективності команди, яка над ним працює. Ніщо так не демотивує, як відсутність розуміння, для чого ми все це робимо.

Apple для iOS 10 знадобилось 600 інженерів і 2 роки роботи, а Microsoft для Vista — 10 тис. інженерів і більше 5 років.

Ймовірно, занадто слабка корпоративна культура Microsoft, а також довгий шлях продукту і зворотного зв’язку від користувачів заважали відчути цінність продукту і вплинули на продуктивність.

Провал 4. Експансія продукту без адаптації до нових ринків

У 1997 році найбільший світовий ритейлер Walmart вирішив підкорити німецький ринок. На той момент у компанії було 5 тис. магазинів по всьому світу. Walmart поставив мету відкрити в Німеччині 500 точок. У тому ж 1997-му компанія придбала 20 магазинів Wertkauf, через рік — ще 74 магазини Interspar.

Щоб слідувати стратегії низьких цін «Every day low prices», потрібно швидко масштабуватися. Але компанія купувала магазини, а не створювала власні. Ці магазини були набагато меншими, ніж звичайні гіпермаркети Walmart, пропонували обмежений асортимент товарів, мали іншу бізнес-модель і розташовувалися далеко один від одного, що накладало логістичні витрати.

Окрім проблем адаптації, які компанія сама створювала, на продовольчому ринку Німеччини низькі ціни були у всіх. Тому політика Walmart «Every day low prices» не давала конкурентної переваги.

Walmart впровадив певні продуктові рішення, які працювали за межами Німеччини, але зазнали невдачі на її території. Першим став сервіс обслуговування клієнтів «ten foot rule»: кожні 3 метри в магазині є співробітник, який допомагає клієнту.

Ритейлер хотів забезпечити ціннісну пропозицію, де високий рівень сервісу поєднується з низькими цінами. Але німецька аудиторія негативно спряйняла послугу. Німці звикли до іншого формату магазинів з низькими цінами, де ніхто не втручається в їхні покупки. Ще Walmart впровадив вітання біля входу в магазин, але воно теж не вразило німців.

Так виходило через культурні та політичні моменти. Німецьким підрозділом керували з Великобританії. Страждала комунікація, оскільки не всі менеджери викуплених магазинів знали англійську, і Walmart втратив ключових місцевих співробітників.

Згідно з Комерційним кодексом Німеччини, усі зареєстровані компанії мають публікувати фінансову звітність, але Walmart відмовилися робити це в 1999 і 2000 роках. Їх зобов’язали виплатити штрафи за рішенням суду, а висвітлення цієї інформації в пресі позначилося на іміджі. В кінці 2006 року Metro викупив Walmart, і корпорація покинула ринок, втративши $1 млрд.

Як уникнути такої помилки

Якщо виводите продукт на новий ринок, мало вивчити конкурентне середовище й оптимізувати свій продукт під місцеву аудиторію. Ви мусите дивитися ширше — враховувати соціальні, економічні та політичні мотиви. У цьому допоможуть SWOT і PEST-аналіз.

Рекомендуємо прочитати:

img-ilonmask-61a9c68f3e765171902351.jpg

Розбираємо бізнес Tesla за допомогою SWOT-аналізу

Дивитися

На прикладі Walmart ми бачимо, як компанія намагалася впровадити в Німеччині стійку і доречну для США бізнес-модель, але не врахувала різницю екосистем, потреби, поведінкові патерни аудиторії і відмінності менталітету. Якщо ви проводите експансію на нові ринки, будуйте бізнес-модель з нуля, не озираючись на минулий успішний досвід, і знаходьте рішення на новому ринку, а не за його межами.

Провал 5: Продукт з придуманими цінностями

У 2017 році на північноамериканському континенті стартап з виробництва соковижималок Juicero викликав фурор своїм провалом.

Історія Juicero Inc прекрасна в усьому: стартап пробув на ринку 16 місяців і зміг залучити $ 120 млн, у тому числі від компаній Kleiner Perkins Caufield & Byers і Google Ventures. Компанія виробляла соковижималки за $400, а в додаток до них продавала пакетики з нарізаними фруктами та овочами за $5–7, з яких вижимався сік. Засновник компанії Даг Еванс хвалився, що його пристрій вичавлює цей сік під пресом 4 тонни.

Він був досить відомою особою в колах любителів здорового харчування. Можливо, глибоке розуміння тематики дало змогу Евансу залучити перші інвестиції, маючи на руках надрукований на 3D-принтері макет без робочого прототипу.

І все ніби добре — перспективний стартап шукає стійку бізнес-модель і хоче стабілізувати свою ціннісну пропозицію, маючи за плечима хороші інвестиції й зіркових гравців у топ-менеджменті: CEO компанії був Джефф Данн, колишній президент Coca-Cola Co.

Але високу технологічність продукту в квітні 2017 зруйнував репортер Bloomberg News, який легко вичавив сік з пакетика руками.

 

Виявилось, що вручну можна отримати практично стільки ж соку — і навіть швидше, ніж з допомогою Juicero. Стартап виставили на посміховисько.

1 вересня 2017 року компанія анонсувала, що змушена припинити продаж соковижималок, посилаючись на інфраструктурні рішення виробництва.

Як уникнути такої помилки

Бізнес-модель «наживка і гачок» прив’язала клієнтів до продукції. Але є причина, яка не дала змоги Juicero Inc масштабуватися. Продукт компанії, як виявилося, не вирішував ніякої суттєвої проблеми, він був безкорисним.

Перед запуском обов’язково відповідайте на питання, чи приносить ваш продукт клієнтам реальну цінність, яку можна виміряти. Вони мають розуміти, за що платять.

Висновок

Три основні складники успішного продукту:

#1. Цінність. Постійно, незалежно від стадії життєвого циклу, формуйте і валідуйте гіпотези проблем і рішень. Не бійтеся спростовувати свої домисли. Не переставайте шукати і покращувати реальну цінність для користувачів і задовольняти їхні потреби.

#2. Команда. Якісним і цінним ваш продукт робить крута команда. Це не означає, що потрібно наймати дорогих і розкручених співробітників. Це означає, що ви маєте брати людей, які живуть у вашій парадигмі та готові забезпечувати кратне зростання.

#3. Ринок. Якщо у вашого продукту є безумовна цінність, бездоганна команда, але немає ринку для масштабування, зусилля марні. Продукт потрібно запускати на живому ринку, знаходити для нього місце і враховувати конкурентне середовище, політичні, соціальні та економічні залежності. Формувати приховану перевагу, яка відрізняє продукт від конкурентів.

Бажаєте отримувати дайджест статей?

Один лист з найкращими матеріалами за місяць. Підписуйтесь, аби нічого не проґавити.
Дякуємо за вашу підписку!
Курс з теми:
«Інвестиції в бізнес»
Бізнес і управління
Веде Михайло Меркулов
10 квітня 22 травня
Михайло Меркулов