Обов’язки директорів із маркетингу або персоналу очевидні — фронт завдань показує назва посади. З роллю операційного директора складніше: її наповнення залежить від специфіки бізнесу.
Володимир Шаров має 20-річний досвід на топпозиціях. Він обіймав посаду Chief Delivery Officer в Innovecs, Global Operations Director в Luxoft, керівного директора в GlobalLogic та Intel. Працював із командами від 20 до 2500 осіб на ринках СНД, Європи, Азії та США.
Нам Володимир розповів, із чим пов'язана варіативність ролі СОО, чому вона є не в кожному бізнесі та в яких компаніях складно відстежити цінність роботи операційного директора.
Чи всім бізнесам потрібен Chief Operating Officer
Роль СОО існує не в кожній команді топменеджменту. Зазвичай вона буває у компаніях, у яких є щоденний операційний цикл, де потрібно постійно контролювати та покращувати якість процесів. Наприклад, у виробництві, авіа- та автомобільній сферах, IT. При цьому завдання СОО відрізняються залежно від того, які потреби має бізнес і як розподіляється відповідальність між ролями С-рівня.
Крім того, немає єдиного списку критеріїв, за якими можна оцінити, чи потрібен компанії СОО. Це залежить від завдань, цілей та очікувань власника / генерального директора.
Наприклад, Microsoft у 2005 році найняла на позицію СОО Кевіна Тернера з торгової мережі Walmart. Він допоміг компанії увійти до ритейлового бізнесу (це істотне розширення бізнес-моделі) і перебудувати систему продажу. А після його звільнення через 11 років роль СОО в Microsoft була розподілена між 5 іншими топами.
У Intel — велика команда топменеджерів, є директори напрямів та керівники груп (сейлз-маркетингу, продакт-маркетингу, виробництва), але немає СОО.
Які завдання бізнес ставить перед СОО
Найчастіше у фокусі уваги операційного директора три напрями:
- Реалізація операційної стратегії. СОО відповідає за внутрішні процеси організації. Зазвичай до них належить діяльність бек-офісу (виробництво, ланцюжки постачань, наймання, HR, IT).
- Управління якістю. Впровадження стандартів, організація управління та кваліфікації персоналу, сертифікація на відповідність міжнародним стандартам ISO, CMM тощо.
- Створення системи показників ефективності. Найпопулярніші — KPI та OKR.
Як розподіляється відповідальність між СОО, СЕО та власником
У світовій практиці існує 7 основних варіацій ролі операційного директора:
#1. Виконавець. Його завдання — реалізувати стратегію від ради директорів. СОО відповідає не за все, але стає «локомотивом», який фокусується на основному бізнес-процесі та створює систему показників. Крім того, він фасилітує роботу директорів із маркетингу, продажу, персоналу та інших напрямів.
#2. Агент змін. Зазвичай для цієї цілі наймають експерта у певній сфері та дають йому повноваження, щоб впровадити зміни — наприклад, перевести компанію у нову бізнес-модель (як це було у Microsoft).
#3. Ментор. Така роль найчастіше буває в американських та європейських компаніях — коли власник стартапу наймає досвідченого «ветерана» індустрії для консультацій та налаштування операційної діяльності.
#4. «Друга половина». Затребуваний у бізнесах, де потрібно збалансувати особистість власника/СЕО. Наприклад, імпульсивного візіонера на чолі компанії може посилити СОО — аналітик та «виконавець», який контролює «операційку».
#5. Партнер (Two in a box). Актуально для великих корпорацій, де спектр завдань є настільки широким, що власник/СЕО фізично не може охопити все. Часто роль СЕО умовно позначають як Mr. Outside (робота з клієнтами, інвесторами, партнерами), а СОО — Mr. Inside (внутрішні процеси).
#6. Наступник. Якщо СЕО готується залишити компанію, роль СОО вводиться в структуру, щоб занурити майбутнього голову організації в бізнес. І заразом перевірити, чи впорається він із відповідальністю СЕО.
#7. «Цінна людина». Посаду СОО можуть створити спеціально для керівника, який виріс у компанії та його не хочеться втрачати (особливо на користь конкурентів).
Що може спричинити конфлікт між СОО та іншими керівниками
Роль операційного директора специфічна: відповідаючи за процеси у компанії, він має заходити на територію інших топів. Чи буде діалог — залежить від його експертизи та атмосфери в команді топменеджерів.
Велике значення має зацікавленість власника/CEO: чи глава компанії дав реальні повноваження операційному директору, чи пояснив його роль іншим топам. Іноді влада делегується номінально, тому що власник/СЕО не може повністю «відпустити» те, чим керував сам. Це шкодить бізнесу: не розвантажує главу компанії, не дає розвернутися СОО, плутає команду.
Крім того, багато залежить від сприйняття керівників напрямків. Коли з'являється новий гравець, топи заново проходять усі етапи командної динаміки, у тому числі «формінгу» та «штормінгу».
Стадія може завершитися конструктивно — керівники побачать у СОО цікаву експертизу та свіжий погляд. Але якщо «втручання» сприймається як загроза — це стає деструктором, а СОО — першим, хто «не впорався із завданням».
Операційний директор не повинен зачіпати особистості інших керівників і ставити під сумнів їхню компетентність. З досвіду, найкраще працює тактика запитань:
- Що ще ми можемо покращити у цьому процесі?
- Яким є наш наступний крок у розвитку цієї функції?
- Завдяки чому функція/процес збереже ефективність у майбутньому?
Чому досягнення СОО складно оцінити
Завдання операційного директора — налагодити та постійно вдосконалювати процеси, а також систему оцінки. Але на практиці покращення впроваджують керівники функцій зі своїми командами. Виникає ефект «сірого кардинала» — лідерство СОО, його аналітична робота, консультації та переговори не беруться до уваги.
Трапляється й так, що після успішних змін, які курував операційний директор, у власника виникає запитання: «Але в чому внесок СОО, що саме він зробив своїми руками в успішному проєкті, який запустив IT-директор?».
Крім того, буває, що СОО приходить вирішити зрозумілий «біль», і щойно завдання виконане — потреба окремої ролі відпадає. Процес налагоджений, люди найняті та навчені, відповідальність розподіляється між топкомандою. Або в міжнародній організації частина функцій делегується на регіони — директори локацій у різних країнах набувають повноважень глобального СОО.


Бажаєте отримувати дайджест статей?
Який бекграунд потрібний СОО
#1. Аналітичний склад розуму. Це допомагає бізнесу ухвалювати Data Driven рішення. Наприклад, гендиректор має гіпотезу, що відділ рекрутингу неефективний — середній термін найму становить 60 днів. СОО досліджує дані за минулі періоди, порівнює з показниками інших компаній та «докопується» до істини. Коли йдеться про популярні позиції рівня junior, то 60 днів — це справді довго. Але якщо за такий термін наймають «сеньйорів» зі знанням унікальних методик, можливо, це навіть швидко.
#2. Інтерес до технологій. Допомагає знаходити нові, часом несподівані резерви для автоматизації рутини та інновацій.
#3. Досвід управління командою. 90% діяльності СОО — це проєктна робота.
#4. Комунікаційні навички. Ідеї потрібно вміти «продавати» на всіх рівнях, інакше опір неминучий.
#5. Фасилітація. Тобто здатність допомогти організувати роботу людей, у тому числі тих, хто не перебуває у прямому підпорядкуванні.
Як СОО знайти «сліпі плями» в операційній діяльності
Коли в бізнесі щось сильно «болить» (наприклад, впав продаж або зашкалює текучість кадрів), наймання СОО може сприйматися як панацея. І про проблеми топи самі розкажуть йому з порогу.
Якщо аудит потрібно провести самостійно, СОО в першу чергу збирає інформацію та аналітику з основних бізнес-процесів. Далі оцінює деталі за трьома напрямками впливу — на:
- клієнтів
- працівників
- гроші
Потім СОО переходить до допоміжних бізнес-процесів.
Як допомагати колегам працювати результативно, але не «на знос»
Продуктивність не дорівнює роботі з ранку до ночі. Постійний стрес призводить до емоційного вигорання, втрати продуктивності, мотивації та лояльності.
Напружені ситуації трапляються. Головне, щоб вони були винятком, а не правилом, мали зрозумілий ефект (заради чого ми це робимо — на кону мільйонна угода), а екстразусилля відзначалися керівництвом (навіть якщо не дали потрібного результату). Але якщо робота «на знос» — це щоденний стан, то СОО має розібратися, що не так у процесах, навичках команд та менеджерів.
Крім того, на емоційний баланс впливає система «зрозумілих» та здійсненних цілей, мотивації, а також конструктивна «робота над помилками».
І головне — чи на своєму місці працівник. Якщо людина перестала справлятися із завданнями, звільнення — не єдине рішення. Можливо, вона просто виросла з посади і його варто перевести на іншу функцію.
Чи потрібно керівникам ростити собі наступників
Таку позицію поділяють не всі, але я переконаний, що менеджер має розвивати декілька наступників на свою роль. У Intel це частина управлінської культури.
Спочатку подібне дається непросто в емоційному плані: розумієш, що незамінних немає і за два роки тебе теоретично можуть «посунути». Але наступники — це частина ризик-менеджменту, який дозволяє:
- Зберігати стабільність бізнесу. Наприклад, якщо керівник у відпустці, переходить в інший напрямок або звільняється — нова людина одразу вступає в роль, оскільки перейняла знання, досвід та зв'язки.
- Розвивати кар'єри. По-перше, управлінця: якщо в компанії відкриється цікавіша вакансія, він зможе її зайняти, а його роль «підхоплять» наступники. По-друге, працівників: коли люди мають перспективи розвитку, це мотивує залишатися в компанії.
- Підсилити управлінську команду. Найчастіше наступники — це перспективні працівники, яких готують до вищої ролі. Вони можуть вести складні проєкти і бути частиною «мозкового центру» для ухвалення зважених рішень.


Бажаєте отримувати дайджест статей?

