Багато хто знає Groupon як американський стартап, який здійснив рекордно дороге IPO у 2011 році, з оцінкою в $12,7 млрд. На той час вищим було лише IPO Google — $23 млрд.
Groupon створив унікальну бізнес-модель «колективних покупок»: за купони на платформі можна отримати будь-який товар від ритейлерів за зниженою ціною. Але схема виявилася недовговічною — і незабаром справи пішли на спад.
Рік у рік компанія фіксує фінансові збитки. З початку 2023 року акції Groupon втратили в ціні близько 41%, а щоквартальний звіт показав падіння прибутку на 65%. За весь час у компанії змінилося 6 гендиректорів, але жоден не вивів Groupon із кризи.
Розбираємось, яка причина невдач «купонного короля». Слабка бізнес-модель, проблема з цільовою аудиторією чи тиск на керівників з боку ради директорів?
#1. Groupon здійснює «перегріте» IPO з рекордною оцінкою, а за рік втрачає 80% вартості
Чиказький стартап Groupon запустили у 2008 році. Ідея «колективних покупок» належала Ендрю Мейсону, який очолив компанію. Проінвестував проєкт Ерік Лефкофскі — він вклав у запуск $1 млн.
Для кінця нульових концепт Groupon був революційним. Компанія продавала партнерам рекламні майданчики на сайті, розміщувала їхні оголошення про знижки — і так залучала клієнтів для ритейлерів. А ті платили Groupon комісію за потік покупців.
Але не це викликало «купонну лихоманку» у США в 2010-х. Groupon став спільнотою однодумців, де кожен міг отримати зі знижкою будь-що — стрибки з парашутом, ліпосакцію, вечір у боулінгу, спа… Ідея «колективних покупок» Ендрю Мейсона була дуже вдалою для свого часу — і на певний період стала вірусною.
У 2010 році ваучери, розміщені на Groupon, стали доступними в 250 містах в усьому світі, а кількість користувачів сервісу перевищила 35 млн. Компанія була оцінена в понад $1 млрд всього за 16 місяців роботи.
Groupon набирав обертів швидше, ніж Facebook та Apple. У тому ж році Google запропонував купити Groupon за рекордні $5,75 млрд, але угода не відбулася. Окрилені успіхом, акціонери та керівництво Groupon вважали, що компанія має перспективи на довгостроковий прибуток і була впевнена в бізнес-моделі.
Незабаром після відмови від поглинання Groupon здійснив вихід на IPO і розмістив свої акції на біржі NASDAQ з оцінкою $12,7 млрд. Це було найбільше IPO технологічної компанії після Google, який у 2004 році вийшов на IPO з оцінкою $23 млрд.
З цього моменту в Groupon почалися проблеми.
Не минуло й року, як він втратив 80% своєї вартості. Річ у тому, що під час IPO оцінка прибутку компанії проводилася за нестандартною метрикою — ACSOI.
Згідно з її показниками, у 2010 році Groupon мав позитивний операційний прибуток у розмірі $60,6 млн. А з переходом на більш стандартну бухгалтерську метрику виявилося, що насправді стартап у 2010 зазнав $420 млн збитків. Таким чином компанія ввела SEC в оману під час первинного розміщення акцій.
Ще одне рішення керівництва послабило компанію під час виходу на ІРО. З бюджету венчурного капіталу було вирішено виплатити $1,12 млрд трьом засновникам та раннім спонсорам Groupon, а не інвестувати у бізнес. Ця сума становила 84% залучених інвестицій. Така велика виплата робила Groupon неплатоспроможним під час подання заявки на IPO.
Уже в 2012 році компанія втратила 80% своєї вартості. З того часу акції відновилися і торгувалися за ціною близько $8 у першому кварталі 2015 року, а потім впали до $2,15 на початку 2016 року.
Невже керівництво та інвестори помилилися, а бізнес-модель виявилася не настільки конкурентоспроможною? Нумо розбиратися.
#2. Бізнес-модель Groupon не орієнтована на довгостроковий прибуток.
Це стало найуразливішим місцем Groupon. Інвестори переоцінили потенціал стартапу під час IPO. У довгостроковій перспективі виявилось, що бізнес-модель пропонує хвилинний «купонний рай», від якого вигравали клієнти, але не сама компанія та продавці.
Ерік Клемонс, професор з операційного та інформаційного менеджменту у Вортонській школі, пояснює, чому так сталося.
- Акції та купони, «щоденні угоди» з ефектом FOMO спричиняють сплеск купівельних запитів, що не триває вічно та не гарантує прибутку для Groupon. Клемонс вважає, що ідея групових покупок Ендрю Мейсона не була достатньо обґрунтованою.
Очікувалося, що купівельна спроможність на Groupon буде такою ж довгостроковою, як і на Amazon або Walmart. Але кількість покупців не рівнозначна якості угод. Якщо в Amazon і Walmart завжди будуть довгострокові клієнти, то в Groupon — ні, оскільки механізм утримання дуже слабкий.
Дослідження за 2009–2011 роки показало, що 22% покупців ніколи не використовують ваучери, за які заплатили (не доходять до магазинів за товаром). Лише 55% партнерів Groupon отримували прибуток від своїх рекламних розміщень на платформі. А 27% — навіть зазнали збитків від співпраці з Groupon.
Вже до 2015 року «купонна лихоманка» минула і почався відтік покупців із Groupon. А у 2022 сервіс втратив 500 тис. локальних користувачів у Штатах.
Весь бізнес-контент у зручному форматі
- Партнери, які розміщували угоди на Groupon, зрештою зазнали збитків. Незабаром ритейлери переконалися, що розміщення реклами на Groupon веде лише до втрати прибутку. Магазини були доведені до банкрутства, тому що Groupon продав тисячі товарів нижче собівартості.
- Магазини не отримали через Groupon постійних клієнтів. Основна цільова аудиторія платформи купонів — споживачі, які дуже чутливі до ціни і не лояльні до жодного конкретного бренда.
Більшість продавців співпрацювали з Groupon, сподіваючись залучити нових клієнтів, але ЦА Groupon не хотіла залишатися з оригінальними брендами. Цих покупців, які гналися лише за знижкою, не приваблювали товари за повною ціною. Люди просто хапали купон і розчинялися у величезних просторах мас-маркету.
#3. Спроба змінити напрямок та запуск провального маркетплейса Groupon Goods
У 2015 році новий гендиректор Groupon, Річ Вільямс, спробував здійснити Pivot — змінити напрямок бізнес-розвитку компанії. Було вирішено запустити маркетплейс із фізичними магазинами, який називався Groupon Goods. Компанія розраховувала утримати споживача такими товарами як іграшки, косметика, одяг, електроніка, побутові продукти.
Цей Pivot у бік ритейл-бізнесу був невдалим рішенням і не приніс прибутку — лише збитки. Фінансові показники третього кварталу 2020 року впали на 23% — до $612 млн. І це при оцінці компанії в $12,7 млрд у 2011. Яка ж була причина невдачі?
По-перше, на ритейл-ринку вже міцно закріпилися лідери: Amazon, eBay, Walmart. Groupon не мав чітко побудованої довгострокової стратегії, щоби конкурувати з цими гігантами.
Насамперед, потрібно було сформувати нову місію компанії. Щоб у споживачів склалося уявлення про Groupon як місце, де вони могли б купити одяг та аксесуари. Але люди продовжували бачити у ньому платформу купонів, а не маркетплейс.
По-друге, не було сформовано ціннісної пропозиції. На Groupon Goods ви не змогли б знайти дійсно бажані речі. Маркетплейс нагадував звалище дешевих та неякісних товарів, які не годилися навіть на подарунок, а самому собі таке купувати можна було хіба що з нудьги. Це були гумові шльопанці, шкарпетки, дешева біжутерія та зарядні пристрої.
Через регулярне падіння прибутку в 2020 році Річ Вільямс ухвалив рішення закрити Groupon Goods. За словами гендиректора, найближчим часом компанія мала зосередитися на наданні унікальних вражень для клієнтів локально. Серед них — круїзи до Чикаго, різноманітні фан-зони, музеї, вечірки зі знижкою.
Фокус на локальні послуги у всьому світі Groupon утримує і зараз, що допомагає компанії частково залишатися на плаву.
#4. Неефективне лідерство: заміна 6 гендирів у Groupon
У період з 2008 до 2023 року в Groupon змінилося 6 генеральних директорів. Двоє виконували обов'язки CEO тимчасово. Ці факти демонструють те, що Groupon ніколи не мав лідера, а сама культура лідерства слабо розвинена. Щойно випускався новий похмурий квартальний звіт і падали акції — рада директорів ухвалювала рішення змінити людину біля керма.
Так, у 2013 році звільнили CEO та засновника компанії Ендрю Мейсона. Це було зроблено на тлі різкого падіння прибутку та скорочення ціни акцій. На момент IPO їхня ціна становила $28, а в 2013 вони впали до $10,51. Коли про звільнення Мейсона стало відомо, акції впали ще на 24%.
Мейсон визнав, що зазнав поразки як лідер і несе всю відповідальність за невдачі Groupon. Напруга серед акціонерів, інвесторів та інших стейкхолдерів почала наростати.
Місце Мейсона зайняв співзасновник Groupon Ерік Лефкофскі. Під його керівництвом валова маржа компанії у третьому кварталі 2015 року склала близько 46% порівняно з 80% у 2011. Рада директорів не була задоволена і відправила Лефкофські у відставку. Новим кандидатом став Річ Вільямс, COO Groupon.
Стейкхолдери сподівалися, що його досвід операційного директора буде корисним для компанії та зможе вивести її з кризи. Тому основним завданням Вільямса стало підвищення маржі Groupon.
Було ухвалено рішення збільшити витрати на маркетинг на $150–200 млн. Але це не врятувало, а лише погіршило становище компанії. Невдалий Pivot Вільямса теж не показав успіху — проблему бізнес-моделі не було розв’язано.
Groupon боровся з конкурентами Yelp та GrubHub за місцеві долари, йому в спину дихали Amazon та eBay.
У 2020-му Вільямса звільнили — і його місце зайняв тимчасовий CEO Аарон Купер. Вже за рік його замінив Кедар Дешпанде. За такий короткий термін складно показати результат, а тиск з боку ради директорів та інвесторів не підвищував мотивації керівників Groupon.
У 2021 році оцінка Groupon впала до $1,3 млрд. Хоч би хто був біля керма компанії, ефективної антикризової стратегії він не втілив. А також не зміг ухвалити рішення про зміну бізнес-моделі та надати вигідніші умови магазинам, які зазнавали збитків через Groupon.
У 2023 році оцінка Groupon становить $1,3 млрд. Генеральним директором компанії став Душан Шенкіпл. Він обіцяв сфокусуватися на розширенні ринку та посиленні співпраці зі стейкхолдерами. Найімовірніше, Шенкіпл спробує принести більше цінностей партнерам-ритейлерам, працюючи над залученням для них постійних клієнтів через Groupon.
Що цікаво, Душан входить до ради директорів Groupon і є одним із партнерів інвестиційної групи Pale Fire Capital. Остання — найбільший акціонер Groupon, з поточною часткою близько 22%.
Очевидно, стейкхолдери хочуть мати в Groupon свою людину, яка або зможе вивести компанію з кризи, або стане свідком її падіння чи поглинання. У такому разі Шенкіпл знатиме, як діяти, щоби врятувати свої акції та цінні папери інших партнерів. Нам лишається лише спостерігати.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
