Які зміни потрібно зробити, щоб велика команда творчих людей працювала як годинник | Бізнес-школа Laba (Лаба)
Для відстеження статусу замовлення - авторизуйтесь
Введіть код, який був надісланий на пошту Введіть код із SMS, який був надісланий на номер
anastasiiasytar@gmail.com
Код дійсний протягом 2 хвилин Код з SMS дійсний протягом 2 хвилин
Ви впевнені, що хочете вийти?
Сеанс завершено
На головну

Пошук

Зміст

«Це був швидкий та агресивний change management. Спершу всі страждали, але з часом почали кайфувати»

Head of Agency в Laba — про те, як балансувати між свободою та структурою під час великих змін.

cover-652cdb9058b66468716004.png

Рекламуючи продукт на закордонних ринках, креативній команді треба знати локальні особливості, налагодити ідеальні процеси та завоювати довіру місцевих колективів. Інакше ваш креатив потоне в хаосі.

В Laba рекламою курсів займається окремий відділ — внутрішня креативна агенція, яку Наталія Грицюк очолила у 2022. В її команді 70 українських креативників, PM-ів та контент-менеджерів. За 10 місяців цей великий колектив пройшов шлях від хаотичного закривання задач до налагоджених процесів, від креативу заради креативу — до ідей, підкріплених аналітикою. Але так було не завжди.

У колонці для Laba Наталія розповідає, які зміни довелося зробити, щоб велика команда творчих людей працювала як годинник, і скільки часу на це пішло.

Чому знадобилися зміни

Раніше, коли в Laba ще не було внутрішньої агенції, у кожного проєкту (Laba, Skvot, robot_dreams) була своя креативна команда, яка виконувала поточну роботу. Це працювало, але лише на рівні закриття задач. Компанії хотілося підняти якість роботи, збільшити масштаб і додати стратегічного виміру. Так з’явилася внутрішня креативна агенція. Її головна роль — співпрацювати з відділом маркетингу, спільно тестувати креативи, винаходити найкращі та масштабувати їх на всіх ринках і на всі бренди.

У 2022 році компанія дуже стрімко масштабувалася: Laba, SKVOT і robot_dreams виходили на нові ринки. Те, наскільки швидко зростали, можна побачити за тим, як збільшувалася креативна команда. За друге півріччя 2022 агенція виросла втричі (з 16 до 50 людей).

Зміни відбувалися дуже швидко, тому й у процесах було багато хаосу. Один із важливих викликів полягав у тому, що ми мали багато виконавців, але зовсім не мали управлінців. Агенція вже існувала, але все ще виконувала лише сервісну функцію. Моїм завданням на старті було впорядкувати процеси та команди, щоб агенція змогла приносити більшу цінність компанії. 

Зміни тривали впродовж трьох місяців: ми реструктуризували команду, додали лідерства та стратегічного виміру. Зараз пройшло ще кілька місяців — і ми вже помічаємо позитивний вплив цих змін. І не лише ми: колеги, які раніше не розуміли, навіщо компанії внутрішня креативна агенція, та вважали нас зайвою ланкою, зараз змінили думку. Коли ми налагодили внутрішні процеси, стало легше робити кращий креатив. Ми почали більше експериментувати, додавати нові формати, рухатися від лідогенерації до посилення бренду. 

Наша наступна мета — масштабувати роботу. Запускати цілі креативні кампанії, які переконуватимуть людей вчитися у нас не просто тому, що вони побачили рекламу в соцмережах, а тому, що бренд їм близький. 

Чому швидкі зміни кращі за повільні

Коли я прийшла, ставила багато запитань: чому все працює так, а не інакше? Чи можемо ми змінити це? Дуже багато всього довелося перебудувати. Це був доволі швидкий та агресивний change management, але він був необхідний. 

Зміни в робочих процесах та структурі команд — як реформи: вони нікому не подобаються, спершу всі страждають, але згодом починають бачити в цьому сенс і навіть кайфувати.

На початку я чула від колег, що все це було дуже швидко: ні вони, ні команди не встигають за змінами. Тож в якийсь момент я пішла до ейчарів, щоби порадитися: може, я не права і людям дійсно потрібно більше часу на адаптацію. 

У розмовах з HR-відділом ми зрозуміли, що зміни, скільки б вони не тривали, ніколи не бувають легкими. Їх можна розтягнути в часі, бо здається, що так буде легше. Але насправді легше не буде. Буде так само болісно, просто довше. Тому ми не стали сповільнювати процес. Але дали інструменти й комунікували всі зміни, щоб команди розуміли, для чого їм це та як ми тепер працюємо.

Рекомендуємо прочитати:

img-mess-62cd77243876a920530741.jpg

Втома від змін: як стабілізувати команду

Читати

Які саме зміни реалізували

#1. Закріпили команди за ринками

Раніше всі 70 людей з української креативної команди працювали на всіх ринках. Була циркуляція: сьогодні потрібно зробити щось для Польщі — дизайнер виконує, завтра — для Угорщини. Лише копірайтери були локальні. Проджект-менеджери були закріплені за ринками, але один PM міг вести одразу кілька ринків. Така структура команди дозволяла закривати задачі, але не давала розвитку — ні ринкам, ні командам. Найлогічніший крок, який ми могли зробити й зробили, — закріпити команди за ринками.

Це дозволило нам вивести роботу з операційного на стратегічний рівень. Якщо раніше дизайнери, копірайтери та проєктні менеджери просто закривали задачі, то зараз вони відчувають відповідальність за свій ринок. Можуть занурюватись у його контекст, вивчати особливості та аналізувати, які підходи працюють, а які — ні.

Крім того, в такий спосіб наша українська креативна команда стала тісніше співпрацювати з локальними колективами, калібруватися під їхнє бачення та вибудовувати тривалу співпрацю.

#2. Додали проміжну ланку менеджерів

Понад усе креативні команди потребують свободи й демократичної атмосфери. Найкращі ідеї народжуються у середовищі, де не страшно висловити думку і де ти завжди будеш почутий. Водночас коли йдеться про великі команди, хай навіть і креативні, їм потрібна певна структура: якщо 70 людей працюють без менеджменту й лідерства, вони не зростають.

Одне з найбільших досягнень за той час, поки я в Laba, — це реструктуризація. Зараз команда з 70 креаторів поділена на багато маленьких, кожна з яких має свого лідера. 

Коли у колективів з’являється менеджер, їхня робота набуває сенс. Адже керівник не лише роздає задачі. Це також і помічник, до якого можна прийти з пропозиціями, ідеями чи амбіціями. 

#3. Дали інструменти для імплементації змін

Ми збільшили вимоги до команд, додали в роботу аналітичні інструменти. Однією з нових вимог, наприклад, було розуміння маркетингових метрик. Спершу джуни злякались, бо не знали, що з ними робити. Але ми спільно з маркетингом розробили детальний гайд із розшифровками всіх цих страшних абревіатур: CPL, CPM, CTR. Розділили його на частинки — і наші тімліди вчили свої команди за цим гайдом.

Додавши до рекламних кампаній аналітичний елемент, ми підвищили їхню ефективність. Тепер команди можуть не просто генерувати креатив заради креативу, а спиратися на цифри, пропонуючи або захищаючи свої ідеї. 

Нещодавно наша колега, маркетинг-стратегиня, скинула в чат два скріни. На одному копірайтерка питає: «Що таке CTR і що мені з ним робити?» На другому — вже пише: «Я проаналізувала всі креативи за місяць, ось цей спрацював найкраще і приніс 19 лідів». 

Крім того, що така зміна дозволяє агенції приносити більше цінності компанії, є ще один важливий ефект: людям стало цікавіше працювати. Коли ти не просто щось робиш, а можеш спиратися на аналітику, це додає роботі сенсу.

#4. Зменшили ієрархію у кросфункціональній співпраці

Зараз у тестування креативів у нас залучені всі. Раз на два тижні ми проводимо брейншторми, ділимося результатами рисерчів, знаходимо інсайти. Потім команда маркетингу тестує ці креативи на різних ринках, ділиться з нами результатами. Якщо з 10 ідей спрацювали 3, ми беремо їх та масштабуємо на всі ринки, на яких присутні. У цьому процесі теж сталися зміни на краще.

Раніше ми просто віддавали команді локального ринку (наприклад, Laba в Польщі) шаблони, кажучи: ми протестували, це працює, робіть. Але траплялося, що під час копіювання та дослівного перекладу втрачалися інсайти — і креатив уже не залітав так, як ми очікували. Авторитарність у стилі «ми придумали, а ви — реалізуйте» не сприяла ні ефективності, ні довірливим стосункам. Локальні команди не розуміли, чому з ними ніхто не радиться, адже деколи наші пропозиції могли не накладатися на їхній контекст і ринок.

В якийсь момент ми почали додавати до темплейтів гайдлайни. Це трохи покращило ситуацію, але не суттєво, бо люди не дуже люблять із ними працювати. Гайдлайни як Біблія: вона ніби є і всі приблизно знають зміст, але саме тому, що знають, не читають її.

Зараз ми еволюціонували до того, що у нас є окрема людина — креативний лід, який відповідає за роботу з локальними командами. Розповідає, в чому суть темплейту, які показники він дає, завдяки чому є успішним, та допомагає адаптувати формати для ринків. А локальні команди можуть дати поради щодо того, що краще працює в них. Ми все ще відточуємо процес, але вже на тому етапі, де це працює добре.

Головний урок, який я винесла: коли йдеться про кросфункціональні зв’язки, ти не можеш прийти та нав’язати своє бачення, навіть якщо тобі здається, що воно правильне. Тому якщо раніше ми приходили в стилі «ми тут подумали й вирішили», тепер приходимо з «ми тут подумали, але давайте вирішимо разом, яка ваша думка?».

Бажаєте отримувати дайджест статей?

Один лист з найкращими матеріалами за місяць. Підписуйтесь, аби нічого не проґавити.
Дякуємо за вашу підписку!
Курс з теми:
«Управління командою в бізнесі»
HR і рекрутинг
Веде Лариса Стірська
18 квітня 28 травня
Лариса Стірська