Як компанії вирости у клієнтському сервісі | Бізнес-школа Laba (Лаба)
Для відстеження статусу замовлення - авторизуйтесь
Введіть код, який був надісланий на пошту Введіть код із SMS, який був надісланий на номер
anastasiiasytar@gmail.com
Код дійсний протягом 2 хвилин Код з SMS дійсний протягом 2 хвилин
Ви впевнені, що хочете вийти?
Сеанс завершено
На головну

Пошук

Зміст

«Поганий клієнтський досвід — це коли послугу надали, але враження так собі»

Анастасія Владичинська про те, як компанії покращити сервіс.

cover-659690bb5d9a4939423890.jpg

Щоб надати хороший клієнтський сервіс, бізнесу мало «зробити все за правилами». Ще треба дізнатися, чи задоволена людина тим, що отримала. В основі клієнтського досвіду — не процедури, а ставлення.

Анастасія Владичинська — сертифікований консультант з управління сервісом, засновниця консалтингової компанії Vladychynska Consulting. Серед її клієнтів — McDonald's, Visa, MaxMara, Evo та інші.

Обговорили з Анастасією, чим відрізняється клієнтський сервіс від клієнтського досвіду, чому компанії заощаджують на сервісі та як правильно його розвивати.

Клієнтський сервіс VS клієнтський досвід

Клієнтський сервіс — це «як ми зробили». Клієнтський досвід — це «як вийшло».

Клієнтський сервіс іноді називають голим сервісом або просто послугою. З ним пов'язані фрази: «Ми все виконали за правилами», «Клієнт попросив — ми зробили». 

Але при цьому сам клієнт не завжди залишається задоволеним. Наприклад, доставляємо в офіс, але не піднімаємось на поверх, немає решти, кур'єр неприємний.

Послуга є — доставили вчасно. Але враження «так собі», «нічого особливого».

Хороший клієнтський сервіс — це «думання» про іншу людину: зовнішнього клієнта, співробітника, партнера, постачальника або акціонера.

Чи всім компаніям необхідно розвивати сервіс?

Важливо розвивати сервіс, якщо у вашій ніші є висока конкуренція та обмежені ресурси. Починаєш думати: «Може, мені не бігати за новими клієнтами, а розібратися з тими, що є?».

Не так важливо / не зараз, якщо ваш продукт — унікальний, монопольний (або ви так вважаєте). Наприклад, якщо ви — єдина компанія з рейсами на конкретному напрямку, вашими літаками літатимуть.

Але навіть якщо продукт унікальний, це не означає, що про сервіс можна забути. Наприклад, Apple робить унікальну техніку, але й на комфорті схиблений. Там турбота про сервіс — на рівні цінностей компанії.

Від правильного сервісу не буде віддачі за три місяці. Це гра тривала. Якщо компанія не планує залишатися на ринку довго, вкладатись у сервіс їй ні до чого.

Про основні завдання сервісу

Поки існують оголошення «У нас –50%», сервіс відходитиме на другий план. Гратися зі знижками — найпростіший спосіб продати. Але це дорога в нікуди. Правильніше думати, що дати клієнту, що йому було б приємно, а нам не обтяжливо.

Я часто кажу, що справжнє завдання сервісу — зробити ціну неважливою. Є бізнес-моделі, де клієнту низька ціна дуже важлива. Але якщо ваш бізнес не такий, вмикайте кмітливість: може, достатньо поставити кулер із водою, а може — пригощати всіх Moët & Chandon.

Ще одне завдання сервісу — зробити так, аби клієнт повертався та рекомендував компанію.

Раніше, коли компанії виходили на біржу зі своїми акціями (виходили на IPO), на їхню клієнтську базу не дивилися. Але після кількох невдалих розміщень звернули увагу. Стали вираховувати те, як бізнес приваблює та утримує клієнтів. Наразі це впливає на вартість акцій.

Рекомендуємо прочитати:

img-loveapple-6200effadf085044216411.jpg

«Не можу жити без Apple»: 10 брендів із найсильнішою емоційною прив'язаністю

Читати

Чому не всі компанії розвивають сервіс

Клієнтський сервіс не коштує великих грошей. Але часто компанії його не впроваджують, бо сильні стереотипи:

  • «Спочатку налагодимо бізнес, потім сервіс»

    Якщо ставитись до сервісу як до вишеньки на торті, його ніколи не поставиш першим. Він буде на наступному етапі, під нього потрібно буде шукати ресурси.
  • «Головне — ефективність»

    Є компанії, де керівники мають KPI щодо зменшення витрат. Їх знижують насамперед за рахунок зручності клієнта. Наприклад, у кол-центрі було 90 осіб, а тепер 30. «Відповідати на дзвінок будуть довше, але будуть же! Або самі перетелефонуємо».

Якщо компанія все ж таки вирішила вирости в сервісі, на старті їй точно потрібні:

#1. Бажання власника чи CEO. Тільки перша особа може сказати: «Тепер ми стаємо компанією, яка дбає про сервіс».

#2. Сервісна ідея. Для кожного керівника «сервіс» означає щось своє: найкраща кава для клієнтів, швидкість подання заявки на послуги. Потрібно зрозуміти, на що робитимете ставку ви: бути крутими операційно, функціонально, у плані гостинності, атмосфери чи чогось ще.

#3.Рівність. Все, що декларується для клієнтів, має бути й у працівників. Це питання щирості. Умовно, якщо в туалеті для клієнтів стоїть Kleenex Deluxe, а для працівників — Кохавинка, це неправильно.

#4. Розвиток. Коли компанія зрозуміла свою сервісну ідею та забезпечила рівність, можна йти у процеси. Дослідити враження клієнтів та зрозуміти, що зробити, щоб це покращити.

#5. Кризовий план. Клієнт не повинен ризикувати своїми грошима чи комфортом — тобто сервіс повинен бути для нього zero-risk. Потрібно знати, що робити, якщо клієнт незадоволений. Багато компаній кажуть: «Вирішимо в індивідуальному порядку». Це означає, що будуть вирішувати довго чи проігнорують.

#6. Система вимірів. Потрібно зрозуміти, що вкаже, що система нам підходить. Тут головне, що сама компанія вважає гарним показником.

Є багато інструментів і методик, які з цим допомагають. Головний сенс — отримати якнайбільше фідбеку. Це може бути боляче, але відгороджуватись неправильно. Компанії, які закривають відгуки на Facebook, — динозаври. Чим більше каналів зворотного зв'язку, тим краще.

Чого хочуть клієнти

Щоб все було супершвидко, легко та онлайн. Якщо надаєш послугу не онлайн, то «поясни, навіщо я сюди прийшов».

Але чим більше онлайну, тим більше цінності має бути в офлайн-відносинах. Не означає, що потрібно спеціально додавати зайвих «реальних дій». Просто у реальному світі потрібно давати «екстра», яку в онлайні не надати.

Наприклад, до однієї компанії неможливо додзвонитися, а до іншої: «Тисніть сюди, тут є жива людина, з нею можна поговорити». Це зараз дуже цінується.

Рекомендуємо прочитати:

img-646483ee8aa95169053860.png

Клієнт завжди має рацію. Чи ні?

Читати

Три типи клієнтів

Клієнт — не завжди той, хто платить. Це будь-хто, хто може вплинути на наш бізнес. Усіх клієнтів можна умовно поділити на три типи: нові, постійні та стратегічні.

Новий. Приходить уперше, нічого не знає

Йому завжди потрібно більше інформації, щоб зрозуміти, як ви працюєте.

Важливо наперед з'ясувати, що цій людині потрібно.

Якщо ви — готель, а клієнт — ваш гість, з'ясуйте, він приїхав у відрядження або у відпустку, на ніч або на кілька днів. Важливо дізнатися якнайбільше про саму людину, почати вибудовувати стосунки.

Наприклад, коли приїжджаєш у Radisson уперше, на ліжку лежить картка: «Любий (ім'я), раді бачити Вас вперше». Коли зупиняєшся вдруге, теж картка: «Дорогий (ім'я), раді бачити Вас у готелі знову». Думаєш: «Ого, вони всі знають!». А у них просто все записано, і вони правильно цим користуються.

Постійний. Хоче, щоб було, як він звик

Ми запитуємо: «Вам як завжди?» — І робимо. Але про це «як завжди» ми маємо знати самі.

«Ви любите болтики такого діаметра, ось ми їх відклали сюди». «Привеземо о п'ятій, тому що ви завжди вказуєте доставку до шести». Важливо не просити клієнта повторювати. Щоб не було: «Я вже шостому менеджеру розповідаю, як треба!».

Стратегічні клієнти. Від них залежить бізнес

Компанія має визначити своїх 30 головних клієнтів, давати їм максимальну персоніфікацію та проактивні дотики.

Для стратегічних клієнтів немає слова «ні». Наприклад, якщо ви завод, а важливий клієнт каже: «Буду у вашому місті, можете забронювати столик у ресторані?», потрібно забронювати. З цими клієнтами можна заплющити очі на дрібні незручності, витратити зайві $500.

Кейси трансформації клієнтського досвіду

Ми допомагаємо бізнесам трансформуватися в сервісну компанію — ту, яка в ядро рішень ставить свого клієнта чи працівника.

Приходячи в компанію з консалтингом, ми не говоримо: «У вас погано відповідають на дзвінки» або «Офіціанти неправильно посміхаються». Ми працюємо з тим, як мислять працівники. Коли змінюється мислення, люди самі бачать, що покращити у сервісі.

McDonald's Україна. У 2015 році ми змінювали ставлення до невдоволення клієнта. Наприклад, якщо людині не подобався бургер, їй раніше казали: «Ми зробили все за технологією!». А зараз просто замінюють. Змінилася філософія: дешевше замінити, ніж грати в «хто має рацію».

Запорізька обласна клінічна лікарня. Ця клініка переходила на самоокупність за медреформою та запросила нас допомогти з сервісом.

Коли ми з працівниками розробили сервісне бачення, у них розпочалася внутрішня трансформація.

Наприклад, до мене підійшла медсестра та сказала: «Ми звертаємося до пацієнтів “хворий”. Це ж недобре? Краще, наприклад, "Олександр Петрович". Але як дізнатись ім'я? Давайте писати ім'я в картці та клеїти її як нагадування на ліжко!».

«This is Пивбар». Ця мережа пивних ресторанів робить сервіс zero-risk. Якщо у них не виявиться для вас столика, вони на таксі відправлять вас в інший ресторан мережі власним коштом. Або забронюють столик у конкурента через дорогу. Головне для них — ваш вечір має пройти добре.

Come-For. Це харківський виробник матраців. Якщо товар виявився бракованим, його заберуть на переробку, а вам доставлять «підмінний матрац», щоб було спати на чому.

Підприємства часто дивляться такі витрати як у втрати. А я — як на інвестиції. Гроші, які ми зараз витратимо на таксі для клієнта, можуть піти на рекламу в журналі, яка нічого не дасть. Проте якщо клієнт розповість про вас друзям, це буде сильною рекламою.

Кейси клієнтського досвіду за кордоном

Якось у Нью-Йорку я за знижкою купила кеди Adidas у магазині Nordstrom — одному з перших, хто робить повернення протягом 365 днів. Коли я вже в Україні відкрила коробку, то зрозуміла, що купила два правих кросівки, а чек викинула. Написала Nordstrom у месенджері, показала фото.

Вони: «Без проблем, вже надсилаємо два ліві!». Вартість пересилання становила $60, платив магазин.

Я не була для них ні постійним, ані стратегічним клієнтом. У Нью-Йорку буваю раз на рік і не завжди заходжу у цей магазин. В Україні у них магазинів нема. Цей підхід — не хитрий розрахунок. Він радше говорить про філософію компанії.

Слабкі місця українського сервісу

  • Бажання всидіти на двох стільцях

    Якщо в тебе хостел, то пишеш: «Оренда праски — $1, халата — $1,5». Якщо позиціюєш себе як лакшері та здаєш котедж за $200, то вже не повинен виставляти цінник $2 за каву, яку клієнт робить собі сам у своєму номері.
  • Суперечка з клієнтом

    Багато бізнесів — особливо у сфері ремонту та виробництва меблів — продовжують сперечатися із замовниками до останнього.

    Шукають винного, відмовляються допрацьовувати. Це дуже погано.
  • Акцент на тому, що хочеться компанії, власнику, а не клієнту

    Часто власники ресторанів і готелів витрачають багато ресурсів на атмосферу: «інтер'єр робив дизайнер з Іспанії», «меблі — зі Скандинавії». І не залишається грошей та часу, щоб вкластися у працівників та підтягнути їх до потрібного рівня.

БЛІЦ

  • Як перезаряджаєтесь?

    Найкраще відновлююсь, коли навчаюсь, особливо за кордоном. Це мене дуже оновлює — морально, фізично.

    Подорожую. Якщо все погано — їдемо до Італії, якщо все гаразд — також. Ще Нью-Йорк — енергетично він мене перезавантажує.
  • Головна проблема у сфері клієнтського досвіду в Україні?

    Ставлення до клієнта. У нашій культурі немає звички робити щось, думаючи про іншу людину. Тож такі дороги.
  • Книги

    Книги «Клієнти на все життя» Карла Сьюелла та Пола Брауна, «Доставка щастя» Тоні Шея — це по суті реферати, базові та обов'язкові для всіх, хто працює з клієнтами.

Бажаєте отримувати дайджест статей?

Один лист з найкращими матеріалами за місяць. Підписуйтесь, аби нічого не проґавити.
Дякуємо за вашу підписку!
Курс з теми:
«Як за допомогою BPMN 2.0 оптимізувати процеси та управляти бізнесом»
Бізнес і управління
Веде Ірина Крючкова
12 березня 12 березня
Ірина Крючкова