Артем Товстенко приєднався до Laba у 2017. Тоді в компанії було всього 10 людей, а зараз лише в команді Артема — 40. Він прийшов на позицію таргетолога і за 6 років виріс до очільника маркетингу на 8 ринках Laba Group. Про ґулі, які набив, та про відкриття, що зробив, зростаючи від спеціаліста до управлінця, Артем розповідає в колонці для Laba.
У матеріалі ви знайдете 2 фейли, 2 перемоги, 1 успішний експеримент і купу інсайтів.
#1. Рок-н-рольні керівники можуть викликати залежність
На початку, ще до того, як я побудував власну команду, мені здавалося, що дуже класно бути рок-н-рольним керівником. Ви впізнаєте їх: вони дуже енергійні та з вайбом «Егегей, прорвемось». На кожному мітингу я був найактивніший, намагався бути присутнім під час розв’язання більшості проблем, бо знав, що зможу зробити це швидко і добре. Мені самому це дуже подобалося, стільки дофаміну. І від цього був високий імпакт.
Але у довгій перспективі таке рок-н-рольне лідерство — може бути деструктивним для команди. Від енергії керівника створюється сильна залежність: з нею проблеми розв’язуються, але без неї система не працює. Я був як спрей для носа: коли брав активну участь в операційній роботі — все було добре, але коли мне не було, команда не могла ефективно працювати.
В якийсь момент я побачив, що члени команди дуже повільно розвивалися і не були достатньо проактивними. Я усвідомив: проблема полягала в тому, що вони боялися порівняння зі мною або просто не мали мотивації бути активними, бо дуже активним був я.
Тоді я зрозумів, що треба обирати: або я зірковий керівник, або моя команда розвивається і стає зірковою. Звісно, я обрав друге. Поговорив з усіма колегами, попередив, що буду менш активним і чекаю розвитку та активності, спрямованої на досягнення цілей, від них. Я також попередив, що буду спостерігати за їхніми діями та даватиму регулярний фідбек. Поступово, коли бачив, що необхідності в мені більше немає, я виходив із певних процесів, перемикався на розв’язання інших важливих проблем чи будував нові процеси.
Зараз я можу без попередження прийти на зустріч і побачити, що люди активні як команда: кожен знає свою роль, а залежності від мене немає. І хоч мені подобалося бути рок-н-рольним керівником, я радий, що припинив це робити, давши змогу ефективно розкритися іншим людям.
#2. Сім разів відміряй, один раз — розкажи про проблему
Інший фейл, який я усвідомив не одразу, — це те, що страх далеко не завжди ефективний мотиватор. Якщо використовувати його неправильно, може виникати паніка. А вона ще рідше буває ефективною. Я завжди намагаюся бути радикально чесним із командою, регулярно попереджаю про потенційні ризики, з якими ми можемо зіштовхнутись у короткостроковій, середньостроковий та довгостроковій перспективі.
Раніше, якщо я бачив, що якась проблема виникне, то завчасно готував до цього команду, описував усе в деталях, пропонував, як можна розв’язати. І це змушувало їх діяти. Але не зовсім так, як я очікував. Бо після цього створювалася метушня, яка розросталась і переходила з моєї команди на інші. І в результаті не лише проблема не розв’язувалась, але й починався хаос у наявних процесах.
Зараз, коли бачу проблему, я точно не буду одразу нести її всій команді. Замість цього — спершу проаналізую, наскільки вона глобальна та як її можна розв’язати. Потім делегую її саме тим людям, які можуть це зробити. Наразі будь-яка проблема перетворюється на проєкт, а кожен проєкт має оунера, який за нього відповідає.
А моя комунікація з командою побудована наступним чином: я регулярно повторюю, куди ми рухаємось у короткостроковій, середньостроковій та довгостроковій перспективі. Що нам треба робити, щоб туди дійти, які є потенційні ризики, як ми будемо справлятися з ними й хто буде за це відповідальним.
#3. Дуже важливо стати менеджером вчасно
Я спілкуюся з багатьма новачками-менеджерами, зазвичай у них є або страх перед невідомим (і мати його — це нормально), або величезна цікавість, яка перекриває страх. Мені пощастило: деструктивного страху в мене не було, а було відчуття, що я готовий, і навіть приємне передчуття.
Ще до того, як я почав керувати, у мене в голові вже було бачення, яким менеджером я стану та як усе влаштую. Я вже практикував менеджерські функції, хоча й не мав такого обов’язку, а ще пройшов два курси з управління командою (один із них — у Laba) та читав багато книжок.
Стати керівником вчасно і бути готовим до цього — дуже важливо. Я зрозумів це, коли почав сам підвищувати людей до тімлідів. Тоді я деколи приймав рішення на основі:
І саме ці підвищення часто закінчувалися фейлами. Бо люди можуть бути чудовими комунікаторами, неформальними лідерами та відмінними спеціалістами, але для управлінської ролі цього недостатньо. Потрібен або попередній досвід, або хоча б базове розуміння теорії управління командою.
Були винятки, коли люди не були готові, але дуже хотіли стати менеджерами, і тому вивезли та перетворились на класних управлінців. Але значно більше кейсів, у яких неготовність і розгубленість, яку я бачив на початку, врешті призводила до того, що людина так і не справлялася з очікуваннями. Зростання просто ставалося невчасно.
Зараз навіть з тими спеціалістами, з якими працюю багато років, в кому впевнений і хто сам хоче стати керівником, я проводжу інтерв’ю, на якому дивлюся передусім на рівень управлінських скілів. Зазвичай я очікую вміння системно мислити, управляти командою, розв’язувати проблеми та підтримувати чи створювати певну культуру.
#4. Найскладніший скіл для менеджера — адаптивність
Колись на курсі зі стратегічного маркетингу від Тетяни Лукинюк ми вивчали, скільки часу займає опанування різних менеджерських скілів. Наприклад, найшвидше — за пів року — можна навчитися планувати. А найскладніші компетенції формуються впродовж 5 років. Або ніколи. Одна з таких — уміння керівника змінювати свою поведінку та перелаштовуватися.
Наприклад, зазвичай я відкритий, зрозумілий та передбачуваний. Але якщо запитаєте мою команду, що буде, якщо виникне серйозна і невідкладна проблема, вони скажуть, що я дуже змінююсь, стаю різким та навіть авторитарним.
З останніх кейсів: ми оптимізували процес, йшло туго, і я помічав опір змінам та багато критики. Щоби проєкт рухався далі, я змінив свою поведінку. Я не хотів руйнувати стосунки, просто почав більш прямо висловлювати свої очікування. Сказав, зокрема, що я загалом ціную критику і вважаю, що в кожному проєкті має бути місце для песимізму, але надалі чекаю, щоби будь-яка критика підкріплювалася пропозиціями. А ті, хто цього не робитиме, будуть відсторонені від процесу та його побудови. І це дало дуже швидкий результат. Навіть більше — у нас із колегами покращилася взаємодія.
Мені як керівнику було складно опанувати цей баланс: вміти швидко адаптуватися до ситуації, але водночас не бути абсолютно непередбачуваним, і тому деструктивним.
#5. Наймаю на роботу не скіли, а людей
Основний фокус роботи з людьми: щоб слабкі й неталановиті не приєднувалися, а ті, хто є в команді, були в найкращих умовах для ефективної роботи. Ось три лайфхаки, які я використовую, щоб краще розуміти й кандидатів, і колег.
- На співбесіді прошу розповісти кейс
На одному з курсів Laba я дізнався про те, чому можна довіряти під час наймання. Резюме можна, наприклад, довіритися на 10%, а кейсу, який людина розповість, — на 60%. Після цього я почав просити людей на співбесіді представити свій найкращий досвід. Спершу просив без попередження, але це не працювало: у нас не так, як на заході, — люди не звикли ділитися досягненнями, зазвичай все дуже скромно. Але коли я почав просити підготувати кейс — у презентації чи просто розповісти, — спрацювало.
Тепер на співбесідах я можу одразу побачити, якого рівня проблеми може розв’язувати людина, наскільки вона залучена в те, чим займається, та чи метчиться її вогонь в очах із нашим. Я не просто слухаю про досвід, а можу в нього поринути. - Прошу пройти тест на когнітивні здібності
Мені не потрібно, щоб у команді були самі лише генії. Але тест Cognify від сервісу Criteria на когнітивні здібності дає розуміння, чи зможе людина впоратися із завданнями на позиції. Це явно не найважливіший критерій для прийняття рішень, але один з основних. - Прошу пройти тест на особистість
Ще один тест, який я провів з усіма в команді, а потім звірив, чи згодні вони з результатом, — Personality test. У ньому розібрано 15 пунктів про персональні особливості людини: наприклад, наскільки вона досягатор, наскільки відкрита до нового тощо.
Так я зрозумів, хто найкраще розв’язує проблеми, хто видає високий результат лише в стабільних умовах, а кого завжди треба кликати на брейншторми. Наприклад, у нас є Ваня, який за результатами тесту має 98% відкритості до нового, і в більшості випадків саме він генерує найбільшу кількість ідей. Водночас для нього недопустимо постійно займатися монотонною роботою. А є Кирило, який роками може робити одну й ту саму роботу, і йому це не набридне. Він немов самурай: готовий все життя вдосконалювати скіли в одній області, щоб довести їх до ідеалу.
Після того, як я отримав результати тестів та фідбек команди про те, наскільки вони збігаються з їхніми відчуттями, зробив велику таблицю. І зараз щонайменше кілька годин на тиждень проводжу за тим, що думаю, як створити найкращі умови для того, щоб кожен член команди міг максимально ефективно працювати.
#6. Керівник має створювати найкращі умови для ефективності кожного
Коли я прийшов у компанію, у мене було безліч ідей, які я постійно тестував і шукав найефективніші. І в якийсь момент я вже виконував менеджерські обов’язки, але менеджером ще не був. Тоді у компанії дещо змінили структуру, і я отримав підвищення до позиції Head of Performance Marketing та власну команду. І для мене це стало великим уроком: коли люди ростуть у компанії, треба розуміти їхню динаміку та давати їм розвиток. Інакше спеціаліст може перерости позицію, і компанія його втратить.
Зараз, коли за рік моя команда збільшилася вдвічі, я сам маю працювати над такою структурою, яка створюватиме найкращі умови для розвитку та ефективності кожного. І це не про печиво в офісі, а про те, щоб розкрити таланти й потенціал.
Наприклад, якщо раніше я намагався всіх у команді привчити до порядку, вимагав скрупульозно вести Asana, зараз розумію — всіх не перевчу, та цього й не треба робити. Не всі мають бути однаковими та дисциплінованими. Звісно, у нас є мінімальний рівень дисципліни, нижче якого бути неприйнятно. Але є й розуміння, що кожен має свої сильні сторони та може у власний спосіб покращувати систему.
Щоб дати можливість розвиватися різним людям, ми створили дві команди: Operations та Growth. Перша оптимізує бізнес-процеси та покращує роботу нашої операційної команди. У ній — дисципліновані та системні люди, які працюють над створенням такої структури, в якій не буде місця для людського фактора та помилок.
А друга команда — Growth — займається інноваціями. Вона ізольована від усіх інших, мінімально обтяжена рутинною роботою та займається тим, що шукає і тестує підходи, яких до цього ніхто не пробував. Якщо вона знаходить щось успішне, команда Operations дуже охайно та коректно імплементує ці зміни в операційну роботу.
Я бачу це як спробу регулювати метч між хаосом та порядком. І швидкість, з якою ми рухаємося, показує, що це добре працює. Упродовж 4 місяців експерименту жоден кейс не провалився.
Запорука успіху, на мою думку, саме в тому, що люди можуть зосередитися на своїй частині роботи, не відволікаючись. Ті, хто дає результат у стабільних умовах, не мають зараз розв’язувати несподіваних проблем, а ті, хто винаходить з хаосу щось нове, не відволікаються на рутинні завдання.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
