На ринку мільйон компаній, і вони прямо зараз готові переманити ваших співробітників. Щоб люди залишилися, їх має тримати не зарплата, а дещо більше. Тепла культура, енергійне ком'юніті, бонуси та завдання, що розвивають.
Анастасія Осипова — директор з персоналу в IT-компанії Innovecs. Вона має понад 10 років досвіду в розробці компенсацій та бенефітів у Mary Kay, Leroy Merlin, «Сушия», 1+1 media та Imperial Tobacco.
Анастасія розповіла, як підбирати правильні бенефіти та затверджувати програми Total Rewards із CEO.
Що треба врахувати перед запуском Total Rewards
Потрібно знати стратегію компанії та розуміти галузь. Обов'язково дивимося, на який ринок виходимо, який персонал потрібен (з погляду кваліфікаційних вимог), які в нього мотиваційні чинники.
Відповідно до цього ухвалюємо рішення, на чому акцентувати для залучення, утримання та мотивації.
Завжди можна почати з «кафетерію пільг»: у ліміті, скажімо, $1000 дати співробітникам вибирати страховку, абонемент у спортзал, курси чи ще щось.
Якщо в компанії вже є бенефіти, проаналізуйте їхню ефективність і затребуваність.
Як зрозуміти, який пакет бенефітів потрібен співробітнику
Опитайте персонал — дізнайтеся, що людям важливо. Якщо штат невеликий і з кожним можна поспілкуватись особисто, так і зробіть. Але в компанії з 500+ співробітниками з кожним не поговориш. Проводьте опитування та відстежуйте, як люди користуються запропонованими бенефітами.
Раніше переходили від приватного до загального (від індивідуального підходу до процесів та політиків), зараз — навпаки. У зв'язку з гострим дефіцитом кадрів на ринку більшість компаній бореться за талановитих фахівців.
Тому до практики повертаються індивідуальні підходи — там, де це фізично можливо.
Відмінність системи мотивації у різних відділах
Я б не ділила мотивацію на матеріальну та нематеріальну. Мотивація — це вогник усередині, який запалює людину працювати, і це точно не лише гроші.
Важливо пам'ятати, що драйвує співробітників різних департаментів.
Наприклад:
IT — цікаві завдання, технології, продукт, можливість розвиватися та реалізувати себе. Вони проводять дні за комп'ютерами, тому потрібно дати можливість випустити енергію (наприклад, у спорті).
Ритейл, HoReCa — фінансова винагорода, особисте визнання, статуси «працівник місяця/року» з матеріальними призами.
Продаж — здебільшого сейлзів мотивує дух досягнення. Тому їхній інтерес насамперед потрібно підігрівати амбітними (але досяжними) KPI та системами преміювання.
Логістика та виробництво — справедлива винагорода, визнання (дошки пошани, найкращий співробітник), відпочинок. Абонементи до спортзалу — не найвдаліший варіант, люди й так працюють фізично.
Іноді система мотивації діє не так, як планували. В одній компанії, де я працювала, була мета збільшити продаж. І тому розробили квартальну систему стимулювання персоналу. За результатами кварталу 10 найкращих продавців їхали відпочивати до Туреччини.
У першому кварталі фінансові показники майже не зросли — співробітники не повірили, що їх відправлять на курорт. Але коли компанія виконала обіцянку, показники другого кварталу покращали в рази: люди побачили, що система чесна, і старалися значно більше.
Як заохочувати креативників
Креативні співробітники — амбітні, для них важливі цікаві завдання, челенджі, можливість розвиватися. Їм має бути комфортно з менеджером, такий персонал краще не обмежувати (скажімо, стандартним графіком роботи).
Творчих співробітників треба більше кружляти. Вони вразливіші та вимогливіші.
Загалом любити і кружляти треба всіх — зараз нестача хороших кадрів у всіх галузях, і знайти заміну дуже складно.
Для креативників ми впроваджували «програми визнання» — на кшталт «Найкращого фахівця» з оцінкою за показниками, вивозили персонал на відпочинок. Але якщо програми затратні, уважно розраховуйте бюджет (вивезти на курорт 300 осіб — недешево), і зрозумійте, як ці інвестиції повернуться.
HR-метрики успішності Total Rewards
Універсального набору HR-метрик не існує — що міряти, залежить від завдання, яке намагаємось виконати.
Але є must-have дані, якими краще володіти завжди:
- середньоспискова чисельність
- дані щодо прийнятих та звільнених співробітників
- середній термін роботи
- показники плинності
- коефіцієнт неукомплектованості персоналу
- коефіцієнт обороту персоналу
Якщо впроваджуємо програми в рамках Total Rewards, спрямовані на утримання персоналу, то ключові HR-метрики — плинність персоналу та термін роботи. Їх краще аналізувати помісячно, щоб врахувати сезонність та оперативніше на неї реагувати.
Аналізуйте результати у розрізах причин, сімей посад, їх рівнів, департаментів та часу роботи.
Якщо мета — розвиток і спадкоємність, потрібне терпіння та довгострокові вкладення. Не можна за три місяці розвинути людину на високу позицію. Відповідно, через рік потрібно виміряти результат: чи втримали топперформерів, який відсоток перевели на вищу посаду.
Що потрібно рахувати, вводячи систему Total Rewards:
- дохід, витрати та прибуток у розрахунку на одного співробітника
- частку витрат на грошову винагороду у структурі доходів та витрат компанії
- зростання ефективності нових працівників
- середній термін роботи персоналу
- плинність
- вартість найму
В одній із компаній, до якої я прийшла, платили надбавки за стаж роботи в компанії та на посаді. Близько 60% зарплати працівникові давали за те, що він не пішов із компанії. Нещодавно найняті менеджери отримували на 60% менше, але при цьому були більш ефективними.
Виник конфлікт: навіщо робити краще, якщо це не оплачується. Ми змінили систему: запровадили щомісячні KPI та оцінку, скасували надбавки за стаж. Це допомогло підняти продаж, структурувати витрати, знизити плинність персоналу та підвищити якість роботи.
З чого розпочати введення грейдингової системи
Перш ніж вводити систему грейдингу, потрібно зрозуміти, у якому стані HR-система. Можливо, зараз є більш пріоритетні завдання. Уточніть, на що чекає від грейдингу замовник (власник компанії або топкоманда).
Комусь потрібна ефективна система оплати праці, а для когось це проєкт із побудови кар'єрних сходів. В ідеалі це має бути комплексне рішення.
Грубо кажучи, грейдинг потрібен, коли в компанії безлад:
- незрозуміло, хто чим займається
- немає чітких вимог до позиції
- непрозора система оплати праці (різні оклади на одній посаді, зарплата підвищується рішенням керівника, нові посади оплачуються вище за ті, що введені давно)
- оплата сильно відрізняється від ринкової
Проблеми при впровадженні грейдингу
1. Немає підтримки керівництва. Буває, HR отримує завдання розробити грейдинг, а менеджери цієї ідеї не підтримують. Без їхньої допомоги, не знаючи специфіки, ейчар не може правильно оцінити посади і в підсумку некоректно розробляє виделки.
Це небезпечно: якщо занизити зарплати, можна втратити людей та завдати шкоди бренду компанії; якщо завищити, можна збільшити витрати на персонал, знизивши ефективність бізнесу.
2. Неприйняття персоналом. Будь-яка зміна — завжди стрес. Щоб зняти його, поясніть персоналу, що грейдинг не призведе до скорочень або зниження зарплат. Він надасть можливість кар'єрного зростання та зробить систему прозорою.
3. Невиконані обіцянки. Якщо не впевнені, що можете дати людям кар'єрні перспективи, краще не говоріть про це. Або позначте, на які посади це буде застосовуватися.
4. Зависокі планки. У презентаціях люблять писати: «За результатами проєкту оптимізуємо фонд оплати праці». Якщо не плануємо скорочувати зарплати і при цьому будуть «переплачені» посади, отримаємо збільшення фонду оплати праці.
Коли фінансовий чи операційний директор спитає: «А де ж економія?!», буде незручно.
Як формувати бюджет на мотиваційні програми
Перш ніж пропонувати будь-яку ініціативу, розкладіть її у цифрах. Наприклад, збираєтеся запровадити програму медичного страхування. Зверніться до кількох страхових компаній та уточніть ринкову вартість. Покажіть цінову пропозицію CEO.
Деякі СЕО кажуть: «Можеш витратити на програми X% від прибутку» і далі не вникають. Іншим цікаво розбиратися: вони вислуховують, обирають кілька варіантів, а рішення залишають за тобою. Головне — прийти підготовленим та аргументувати ініціативи.
Перш ніж вписувати щось у перелік, я запитую себе: «Навіщо це?». Якщо можу пояснити собі, то поясню і СЕО. Далі — розрахунок ринкової вартості та опрацювання тактики впровадження.
Відмінності Total Rewards на різних ринках
З мого досвіду, наприклад, в Imperial Tobacco, міжнародним компаніям потрібен цілісний підхід та єдина система. Тому що цінності та корпоративна культура єдині та відображаються у програмах Total Rewards.
Відмінності можуть бути в обсягах фінансування через ціни на різних ринках. Наприклад, в одній країні страховий пакет коштує одну суму, а в іншій — більше. Ціни медобслуговування також різні.
Я бачу розрив між нашою та, наприклад, американською культурою. У США співробітникам важливо одразу показати кар'єрний та зарплатний план зростання у перспективі 3-4 роки. Приходячи до компанії, співробітник знає, що його зарплата $2000 через 4 роки (якщо він розвиватиметься) зросте до $4000.
В українських реаліях, враховуючи нестачу персоналу, інфляцію та нестабільність, це нереально.
Те саме стосується навчання та планів розвитку. В Україні співробітники дедалі менше пов'язують себе з компанією, скажімо, на 5 років. Добре, щоб у межах 1-2 років хтось залишився і був ефективний.
Головні «плюшки» в Innovecs
Улюблене всіма місце в компанії — кабінет масажу, де працює два штатних масажисти. Є спортзал із фітнес-тренером, заняття медитацією. Innovecs відшкодовує вартість абонементу до спортзалу або дає медстрахування (на вибір).
У нас багато спільнот за інтересами — від футбольної та тенісної команд до велопрогулянок та участі у бігових марафонах. Є екстрим-клуб, і ми двічі на рік їздимо на лижі та рафтинг.
Ми створили Innohub для заходів.Там проводимо навчальні, розвивальні, фанові відкриті івенти на різні теми, дивимось кіно. Скоро запустимо W@W-бар — справжній бар усередині офісу. Знайти відмінних барист та вендорів — непросте завдання, але робити цей проєкт цікаво.
Бліц
- Що мотивує вас?
Драйвлять цікаві завдання, можливість розвиватись. Не просто сходити на тренінг, а зростати у процесі пошуку рішень. Свобода дій теж важлива — коли компанія тобі вірить, не сварить, якщо щось не вийшло. Адже у всіх іноді не виходить. - Найнезвичайніша нематеріальна компенсація?
Ритм роботи в IT справді вимотує. І популярний зараз сабатікал вигадали не просто так — це справді WOW. - Його можна зробити ще крутішим, якщо сплатити проживання на Балі протягом року.
Ми зараз впроваджуємо сабатікал — довгострокову оплачувану відпустку. У нас буде не рік, а менше, і без Балі. Але це однаково цінно. - Якою буде Total rewards у 2040 році?
Мені здається, буде гейміфікація у Total rewards як можливість персоналізації. З'явиться акцент на довгострокових програмах стимулювання (опціони, profit-sharing). Кордони зітруться — можна буде працювати віддалено і зробити релокейт в іншу країну. - Головна порада, яку вам дали?
«Пробуй, не бійся» та «Світ не ідеальний». Я перфекціоніст, тому світ Agile для мене був розривом шаблонів. Я не розуміла, як щось доточувати на ходу, але переналаштувалася. Важливо не боятися пробувати та впроваджувати, а якщо не вийшло — переробляти.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
