Шукаєте в салон краси маркетолога, який «обожнює б’юті»? Тоді готуйтесь дивуватися, коли ретеншн не зростає, рекламні бюджети зливаються, а соцмережі, хоч і повні контенту, чомусь не конвертують у запис.
Чому досвід у б’юті-маркетингу не є обов’язковою вимогою, а любов до бренду взагалі може бути небезпечною? І що має показати на тестовому кандидат, щоб йому довірили розвивати love mark у сфері б’юті-послуг? Про це для Laba розповіла СMO G×Bar Global Cвітлана Сємцова, яка вже два роки очолює глобальний маркетинг мережі — а це 14 країн та 63 локації.
Яких людей ми шукаємо в маркетинг
Я вже думала над цим питанням, колись мені ставили його у віконечку в Instagram. Важко описати те, що я думаю та відчуваю, конкретними словами. Спробую, але на 100% це все одно не відобразить.
Бо, першою чергою, це реально відчуття. Як я почуваюся поруч із людиною. Банально: чи є в нас метч? Чи цікаво слухати, що людина говорить, чи мені нудно і хочеться сказати: «Так-так, я зрозуміла. Давай далі».
Наступне, але не за важливістю, — це має бути приємна, тепла людина. Мені важливо відчувати, що вона в спілкуванні не відсторонена, не зверхня, не захищається, не повчає, не відстоює свою правду понад усе, чує мене, а не просто чекає, поки я договорю, щоб сказати свою думку.
Важливо, щоб людина була заряджена на успіх — тобто така, якій не байдуже, якій цікаво пробувати, ініціювати. Мотивацію та ініціативу важко вимагати дисциплінарно. Ти можеш три рази повторити свої очікування, але якщо в людини всередині немає живого інтересу, якщо вона просто робить свою роботу — це не для нас. Загалом цей підхід до роботи ок, він має місце. Але конкретно для G×Bar, для нашої системи — ні. Ми постійно в русі, і в нас важко «закорінитися» у своїй ролі, провести чітку межу: тут моя відповідальність, а тут — ні.
Є люди, яким важливо ці чіткі межі відчувати й класно перформити в їхніх рамках — і це супер. Думаю, що і в G×Bar такі ролі можуть бути, але не в маркетингу. Тому що маркетинг сам по собі — це кожного дня щось нове. Плюс бізнес розвивається в Європі, а це купа викликів, динаміки, всього нового. Я маю відчути, що людині цікаво жити це життя, робити цю роботу, що цікавість — це її пальне.
Чи має людина в нашій команді любити б’юті й ходити в салони краси
З одного боку, фахівець має розуміти продукт, з яким працює. Ти не можеш — як маркетолог або навіть дизайнер чи копірайтер — розповісти класно про послугу Hair Spa, якщо тільки на картинках бачив, що це кімната, щітки, волосся, свічки, чай. Ця комунікація або неможлива, або буде неправдою.
Або, наприклад, у нас є послуга G×Skin. Це послуги з догляду за шкірою обличчя, але фактично мультисенсорний досвід. Спершу обираєш одну з 7 аромаолійок, яка визначає твій настрій та стан. Далі тобі дають навушники, вмикають медитацію та паралельно роблять масаж шкіри обличчя. Наприкінці, відповідно до обраної олійки, тобі дарують картку з афірмацією, з якою підеш сьогодні. І щоби пояснити іншим, що це таке, для чого, що ти відчуваєш у процесі, потрібно цю послугу знати. Це неможливо, якщо ти ніколи не пробував.
З іншого боку, я не чекаю, що людина буде хард-юзером, тобто, щотижня ходить на G×Skin або на співбесіді каже: «Я була на всіх ваших послугах, все знаю». Але точно має бути цікавість дізнатися, що це за продукт, і спробувати його, пройти шлях клієнта.
Це не фільтр на вхід. Але водночас найбільша кількість кандидатів подається та знаходиться через сторінки бренду й засновниць Лєри Бородіної та Сабіни Мусіної. Тобто до нас усе одно приходять ті, хто розуміє, про що наш бренд.
Але бути фанатом бренду — це трошки небезпечна історія. Бо люди, дуже закохані в бренд, не знаючи, що відбувається всередині, зазвичай живуть в ілюзіях. В якийсь момент я зрозуміла, що регулярним патерном є фрази: «Я вас обожнюю, все про вас знаю, ваша постійна клієнтка: і на випускний у вас робила все, і на весілля, і на день народження. Хочу тепер до вас на роботу». І тоді я почала питати: «Як ти собі уявляєш наш процес? Як там за лаштунками все відбувається у бренду, в який ти закохана?»
Далі я слухаю відповідь, а потім попереджаю, що це не світ рожевих поні. Тут дуже багато звичайної роботи. Ти сідаєш за стіл о 10:00, відкриваєш ноут і фігачиш. Сидиш на п’яти зумах, риєшся в табличках, встаєш о 19:00.
І в тебе, як і всюди, тут стаються факапи, форс-мажори, рутина, яку не завжди прикольно робити. І в тебе, звісно, трапляються цікаві виклики, і ти думаєш: «Оце супер» або зуми з командою, після яких відчуття «Ну які ви котики, як я вас обожнюю». Тобто все як у всіх.
Чому ми просимо кандидатів записувати відео та заповнювати анкету замість першої співбесіди
Коли в нас відкрита одна вакансія, рекрутерка відбирає кандидатів традиційно: аналізує резюме, портфоліо та проводить скринінг-інтерв’ю. Але коли відкрито кілька позицій одночасно — як зараз, коли змінюються бізнес-цілі й триває реструктуризація, — ми замінюємо скринінг анкетою, яка містить ті самі запитання, що й перше інтервʼю.
Це оптимізує процес. На 3–4 вакансії приходить по 50+ резюме, це паралельні процеси, і рекрутеру потрібно багато часу, щоб усе передивитися та поспілкуватися з кандидатами. Анкети цей час заощаджують.
Ще один плюс анкет — у тому, що я можу сканувати кандидатів паралельно з рекрутерами, не чекаючи результатів скринінг-інтервʼю.
Або є позиції, які для бренду ключові. Зараз, наприклад, ми шукаємо в команду піарника-комунікаційника, а для G×Bar бренд-маркетинг, піар та комунікації — це процеси, які в серці бізнесу. В таких випадках до відбору залучена ще наша засновниця Лєра Бородіна, яка приєднується на фінальній співбесіді. У Лєри дуже завантажений графік, і для нас із кандидатами це може означати, що ми зможемо зустрітися на співбесіду лише за два тижні, і весь цей час процес буде на паузі. А ось такі Zoom/Loom-записи дають можливість і Лєрі в зручний час, десь поміж зустрічей, подивитися відео та прийняти попереднє рішення.
Тестове навмисно не робимо складним, але є нюанс. У мене немає задачі тестовим влаштувати людині стрес, це не має сенсу. Я шукаю її під конкретні задачі, і якщо все буде ок, вона вже дуже скоро буде їх виконувати. Тому краще формувати тестове наближено до робочих реалій.
Що в нас із зірочкою — то це прохання презентувати тестове на відео. Віднедавна ми просимо, щоб виконані завдання нам надсилали не просто у PDF або презентації, а з супровідним відео в Zoom або Loom. Це заощаджує час і нам, і кандидатам. Коли дивишся запис, одразу бачиш, яка людина в комунікації: чи є енергія, яка подача (стисла або розгорнута), як бачить причинно-наслідкові зв’язки, як пояснює рішення, чи «продає», чи просто говорить: «Ось ми бачимо слайд № 1, а ось наступний слайд».
Так ми вже під час тестового можемо оцінити софт-скіли. І тому до співбесід доходить не 10 кандидатів, а 3–5, це заощаджує наш час. І кандидати також швидше отримують зворотний зв’язок: люди, з якими ми не сходимося вже на тестовому, не чекають ще кілька тижнів, доки ми проведемо співбесіду.
Чому люди не проходять у маркетинг G×Bar
Основна причина — коли після кількох співбесід є очевидний фаворит. І це не про те, що з іншими щось не так. Але спілкуєшся з трьома й розумієш, що в одного — 10/10 за всіма категоріями. Рухаєшся далі з цим кандидатом, а інші отримують відмову.
Друге — коли розумію, що це просто не наша людина. Таке відбувається нечасто, але інколи стається: ніби й тестове непогане, і досвід релевантний, але коли наживо починаєш спілкуватися — розумієш, що не те.
Може бути таке, що резюме складено класно, але потім, коли починаю заглиблюватися, бачу, що воно не зовсім метчиться з моїми уявленнями.
Або ще трапляється таке, що етап пошуку триває дуже довго, немає кандидата, якому можеш сказати: «Ну все, завтра виходь працювати», а людина все одно дуже потрібна. І ти ніби у шпагаті: з одного боку, хочеться шукати, доки не знайдеш, а з іншого — поки пошук триває, робота за напрямком або стоїть, або лягає навантаженням на мене чи команду. Тоді на кожному етапі йдеш на якісь певні компроміси.
Наприклад, дивишся резюме, і немає всередині: «О, супер!». Але і немає «Точно ні». Тоді кажеш: «Окей, давайте спробуємо далі. Якщо кандидат готовий зробити тестове, подивимось на нього». Тестове теж непогане, але й не таке, щоб відчути: «О, супер, все, зупиняємось». І потім з цими компромісами ви доходите до фінального етапу, але дива не стається, на жаль. І тоді що? Починаємо знову.
У мене немає таких фірмових запитань. Я взагалі тут роблю трошки не по науці, тому що за структурою співбесіди, за всіма обов’язковими запитаннями в нас переважно слідкує HR.
Я ж уважно слухаю, що людина говорить. І коли є якісь штуки, за які моя увага чіпляється, я їх намагаюся далі дослідити. Наприклад, може бути ситуація, коли я бачу, що людина починає дратуватися. Вона не говорить: «Ви мене бісите», але я бачу, що щось не так. Тоді можу запитати: «Які ситуації в роботі вас дратують? Що може вас вивести з рівноваги?» З відповіді, по-перше, розумію, що зараз відбувається. По-друге — чи є в нас це в роботі. Може бути так, що є, і тоді саме з таким вайбом людина буде приходити на зустрічі, працювати в команді. Ми навряд чи спрацюємося.
Часто я питаю: «Що вас може вибити з робочого стану?» Тут у жодному разі не маю на увазі обстріли. Це про робочий контекст: «А бували такі кейси, що щось на роботі сталося вранці — і до п’ятої ти тупо не можеш прийти до тями?». І тут я теж чесно скажу, якщо знаю, що в нас таке потенційно може бути. А якщо немає, то супер, йдемо далі.
Коли я чую, що щось розповідають, а я не можу ні за що зачепитись і не розумію, що людина вміє, можу запропонувати розв’язати якийсь кейс: «Супер, дивись, ти завтра виходиш на роботу, і тобі треба реалізувати ось цю задачу. Розкажи мені покроково, що ти будеш робити?»
Факапи з найманням: основні причини, з яких після адаптаційного періоду ми прощаємося
В нас немає випробувального терміну, бо ми нікого не випробовуємо. В нас є адаптаційний період, де ми звикаємо та спрацьовуємось. Деколи не вдається. Наприклад, людині не підходить наш темп, а нам — її. Або я очікую більше ініціативи, а людина — класно виконує, але не генерує ідеї.
Ще одна причина, з якої адаптаційний завершується новим рекрутингом, — коли я відчуваю, що не можу на людину покластися. Наприклад, ми обговорили набір задач, я зі своєї голови вивантажила в голову менеджера якийсь проєкт, людина сказала: «Зрозуміло, забираю в роботу». За тиждень ми зустрічаємося — і про цю задачу нема ні слова. Запитую, що там, а у відповідь чую: «Ой, сорі, я забула». Це тривожний дзвіночок, за яким я розумію, що ми, можливо, не підходимо одне одному.
Для мене важливо, коли я віддаю задачу, бути спокійною за неї, звільнити свою оперативну пам’ять для інших речей. Мені окей з тим, що людина може це не зробити, окей почути «Не встигла». Але в мене має бути відчуття, що фахівець контролює всі задачі, які перейшли до нього в руки.
Є люди, в яких цього відчуття відповідальності немає, і це створює для мене додаткову напругу. Замість того щоб займатися своїми задачами, я мушу контролювати інших. Якщо ж відчуваю постійну необхідність рухати людину або процес, це створює додаткову роботу, а не розвантажує.
Може бути й таке, що ми класно пройшли адаптаційний, і впродовж певного періоду супер підходили один одному, але потім змінився контекст у компанії, задачі та цілі. І тут стається момент умовної «переспівбесіди», коли ми розмовляємо про те, що зараз відбувається та як це вплине на людину.
Я пояснюю, що саме змінюється, і питаю, як їй з цим, чи хотілося б далі, чи є цікавість. Якщо людина каже: «Так, супер, мені цікаво», ми йдемо далі. Але може сказати: «Ні, не хочу», і це окей, однак тоді ми прощаємося.
Людяного не більше ніж 50% — порада для всіх, хто починає керувати відділом маркетингу
До того як прийшла в G×Bar, я вже була акаунт-директоркою та мала досвід роботи з підлеглими. Але мені було б значно простіше, якби на старті в ролі CMO я ставилася до людей більш прагматично. Щоб людяне не превалювало, а було принаймні 50/50.
Бо бувало, що особисте ставлення мене заносило. Тобто я ставилася до людини саме як до людини, без урахування того, що в нас є домовленості, обов’язки та задачі. Виходило, що бізнес був на другому плані. Команда тут не винна, це була моя ілюзія, що якщо я всіх обігрію, то все буде супер. А насправді я керівник, який забезпечує ефективну роботу команди, моя мета — драйвити бізнес і давати бізнес-результати.
До того ж це ще не підтверджена гіпотеза, але здається, що занадто чуйне управління трошки розслабляє команду. Принаймні точно не з’являються історії, що класно було б встигнути в дедлайн, щоб Світлану не підвести. Для мене це означає, що я спершу вкладаю ресурс в емоційну підтримку, а потім — ще й вигрібаю, якщо щось іде не так. Зараз я більш прагматично ставлюся: все-таки ми на роботі, і я не психолог, не мама, не подруга, а керівник.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
