Ви керуєте командою, проте колеги сприймають це занадто буквально? Без вашого контролю процеси зависають, жодна проблема не розв’язується, і навіть найдрібніші питання маєте узгоджувати. Не заздримо, але допоможемо розібратися.
Чому керівники потрапляють у пастку тотального контролю та як повернути собі час, а команді — автономію? Пояснює Олександра Альхімович, яка 15+ років керує командами та навчає цього інших на курсі People Management.
Як проявляється відповідальність?
Відповідальність — це здатність людини самостійно приймати рішення та відповідати за те, що вона зробила (або не зробила).
На практиці це проявляється так:
— «Я закриваю задачі вчасно».
— «Якщо щось не працює — я шукаю рішення, а не чекаю його від когось».
— «Так, це був мій фейл, але наступного разу такого не станеться».
Що говорять організаційні психологи та що з цього ми можемо взяти для практики?
Наприклад, Едвард Десі (Edward L. Deci) та Річард Раян (Richard M. Ryan) у своїй self-determination теорії визначають автономію як базову потребу. Якщо команда має змогу діяти самостійно, вона це робить. У своїй практиці я помічала інший бік: коли ти, особливо як first-time менеджер, намагаєшся тотально все контролювати — відповідальність команди знижується. Я не агітую за повну свободу або анархію, адже це не менш ризиковано, але тотальний контроль природно провокує безвідповідальність. Якщо ж даєш довіру і право на помилку, люди стають самостійнішими.
Цікаве дослідження є в Кріса Арджиріса (Chris Argyris). Він одним із перших пов’язав зрілість працівника з його здатністю брати відповідальність. І писав про те, що організації самі часто інфантилізують дорослих, створюючи умови, де відповідальність пригнічується.
У своїй роботі я бачила це в різних компаніях. Є бюрократичні, ієрархічні структури, де будь-яка ініціатива ніби зайва. І тоді люди просто перестають щось пропонувати. Відповідальність зникає, бо втрачається відчуття сенсу роботи: «Навіщо старатись і щось вигадувати, якщо мене все одно не підтримають?».
Або навпаки: ми всі пам’ятаємо початки ІТ-індустрії, коли був величезний попит на фахівців. Ми так сильно опікувалися командами, що це ставало схожим на babysitting: занадто багато захисту, контролю й турботи. І в такій ситуації теж формується відчуття, що HR або керівник — це батьки, а працівники — діти. А за дітей завжди несуть відповідальність батьки — про яку самостійність тоді може йтися?
Чому хтось у команді уникає відповідальності?
Люди поводяться подібним чином не через лінь, хоча й таке буває. Але частіше — через страх покарання за помилки. Ми боїмося, що нас засудять, покарають або ж оточення змінить до нас ставлення.
Це часто трапляється в умовах непрозорої системи оцінювання, коли людина не розуміє, коли вона молодець, а коли — ні. У мене була керівниця, з якою що б ти не зробив — завжди було погано, що б не запропонував — усе не так. Можливо, вона сама до кінця не усвідомлювала, які критерії результату для неї важливі. А я не розуміла, що маю зробити, бо кожного разу очікування змінювались. Це дуже демотивує: ти стараєшся, приходиш із результатом, а тобі кажуть: «Ні, це не те, що треба».
Ще одна поширена причина — брак зворотного зв’язку. Коли немає ні позитивного, ні критичного фідбеку, виникає відчуття, ніби все, що я роблю, нікому не потрібно. А якщо вам не потрібно — то навіщо воно мені?
Відповідальність — це вроджена чи набута риса?
Це може дивувати, але насправді частково вроджена. Дослідження в психології показують, що 30–40% відповідальності зумовлені генетично. Наші пращури передають нам це у спадок. Звісно, це не 100% і навіть не половина, але близько третини — той базовий рівень, з яким ми стартуємо.
Ще цікаво, що відповідальність — одна з п’яти ключових базових рис особистості, які найчастіше виділяються в сучасних психологічних моделях. Тобто це, можна сказати, частина нашого ядра.
Решта — досвід. З віком ми природно стаємо зрілішими. Як мама я можу сказати: народження дитини однозначно зробило мене відповідальнішою — не лише на роботі, але й в житті загалом. Якісь речі в мені «підсвітилися», активізувалися — і продовжують розвиватися досі. Тобто відповідальність можна нарощувати, в кожного є такий потенціал — і це хороша новина.
Все було добре, але потім щось сталося: менеджер вiдчуває, що змушений мiкроменеджити команду
Це тривожний сигнал. Спочатку варто з’ясувати причини: вигорання, втома, невпевненiсть, внутрiшнiй саботаж або зниження мотивації. Перший крок керiвника — провести one-to-one зустрiч. Без агресiї, в доброзичливій атмосфері сформулювати спостереження: «Мені здається, ми повернулися до мiкроменеджменту. Я помiчаю ось це i це. Скажи, як ти це бачиш? Що сталося? Чи є щось, що заважає працювати як раніше?»
Якщо людина йде на контакт і ділиться думками — ми допомагаємо (але не даємо готових рішень). Натомість краще ставити запитання. На курсі People Management ми використовуємо GROW-модель:
Повертаємося до домовленостей: «На стартi ми погодили, що ти відповідаєш за цю задачу. Наразі це не працює. Як ти бачиш свою роль зараз? Що можемо змiнити? Що ти готовий/готова зробити?»
Нам важливо отримати від людини комітмент: «Так, я беру це на себе».
Але не ігноруємо ширший контекст. Можливо, колега вже думає про звiльнення, а ми намагаємося його мотивувати. Тоді фокус можемо робити ще й на комплексному утриманні.
А що робити, якщо кросфункційні команди перекидають відповідальність?
Це питання ми детально розглядаємо на курсi People Management. Стандартна ситуація: в компанії постійно перетинаються різні функції: маркетинг, HR, delivery, support, фінанси тощо. Іноді задачi «зависають» мiж командами або один відділ проактивний, а iнший каже: «Це не наш фокус». I вплинути напряму неможливо, бо ви не керуєте цим підрозділом.
Тут може допомогти матриця RACI. Вона працює і для команд, i для кросфункцiональної взаємодії. Це простий, але дуже дiєвий iнструмент. Беремо два відділи, перелiк задач (проєкт або регулярнi контакти в процесі роботи), запрошуємо керiвникiв або команди, залежно від культури в компанії, i разом домовляємось:
- хто вiдповiдальний (Responsible)
- хто остаточно вiдповiдає (Accountable)
- кого тримаємо в копiї (Informed)
- з ким радимося (Consulted)
Якщо бачимо, що команди не можуть домовитись або є конфлiкт, залучаємо третю сторону — HR або керiвника цих менеджерів як модератора.
Iнодi причина не у вiдсутностi вiдповiдальностi, а в процесах, які вже застарілі для сучасних вимог. Якось я прийшла в компанію на роль віцепрезидентки з HR. Першим ділом зібрала зворотний зв’язок від керівників. Усі казали одне й те саме: ейчари наче є, але постійно чимось зайняті — і їх постійно не вистачає. Ми проаналізували робочий час, щоб зрозуміти, куди йдуть ресурси. І виявили, що 28% робочого часу HR-команда витрачала на комунікацію між собою. Робочу, але постійну і неструктуровану. Чому? Бо структура підрозділу була занадто горизонтальною: всі робили все, всі в усіх щось питали.
Після реструктуризації за сервісами та функціями — ця плутанина зникла. Стало достатньо 5% часу на погодження дій — і кожен міг зосередитись на своїй роботі.
Такі кейси дають змогу переглянути й покращити систему. Якщо все грамотно промодерувати й зафiксувати домовленостi, активна співпраця може стати стабільною.
Як правильно формулювати очікування на старті?
Коли приходить новий керівник або співробітник, завжди фіксуйте «правила гри». Я зазвичай користуюсь моделлю «Очікування — Міра — Контрольна точка». Це просто й ефективно.
- Очікування: я прямо озвучую, що хочу бачити.
Наприклад: «Я очікую, що ти самостійно організуєш цю ділянку роботи, вчасно говоритимеш про ризики, пропонуватимеш ідеї». - Міра: я пояснюю, що це для мене означає.
«Самостійність — це коли ти сам розставляєш пріоритети й тобі не потрібні щоденні інструкції». - Контрольна точка: домовляємось, як і коли звіряємось.
«Раз на тиждень перевіряємо статус. Це не про мікроменеджмент, а щоби помітити відхилення або проблеми до того, як зірвемо дедлайни».
Мета — відверта і конструктивна розмова з відчуттям, що «мені не байдуже ні до тебе, ні до спільного результату».
Ще один інструмент — умовний договір співпраці (working agreement). Наприклад, домовитись: «Якщо бачиш проблему — сигналізуй першим, не чекай втручання». В мене були керівники, з якими я мала лише один one-to-one на місяць. 30 хвилин зустрічі — це максимум. Але ми домовлялись: якщо я бачу ризик — кажу одразу, не чекаючи зустрічі. Це давало мені й впевненість, і відчуття підтримки.
Як на етапі рекрутингу перевірити, наскільки людина самостійна?
Я завжди намагаюся через запитання діагностувати, як кандидат ухвалює рішення, чи вів самостійно проєкти, як реагує на ситуації без чітких інструкцій. Наприклад, питаю:
— Як ви зазвичай ухвалюєте рішення в робочих ситуаціях?
— Чи був у вас досвід самостійного ведення проєкту або ініціативи?
— Як ви реагуєте, коли немає чіткої інструкції до задачі?
— Розкажіть про ситуацію, коли ви припустилися помилки: як ви її виявили та що зробили після цього?
— Чи доводилося вам працювати без прямого керівництва? Як ви діяли в такій ситуації?
— Чи був проєкт, за який ви несли особисту відповідальність від початку до кінця?
— Як ви ставитесь до дедлайнів? Розкажіть про ситуацію, коли не встигали в терміни.
— Що ви робите, коли хтось у команді не виконує свою частину роботи?
— Як дієте, коли отримуєте задачу, яка виходить за межі вашого job description?
Також звертаю увагу на те, чи ставить сам кандидат запитання: «За що я буду відповідати?», «Яка моя роль?», «З ким я буду взаємодіяти?». Це теж сигнали відповідального підходу.
Не менш важлива ознака — ставлення до часу: пунктуальність, своєчасна подача CV, співбесіда без запізнень.
Як розвивати відповідальність у команді?
Я б виділила три основні сфери впливу для керівника:
1. Культура
Це про формування чітких очікувань і меж відповідальності.
Ми говоримо людині: «Дивись, я очікую від тебе ось цього, зробити потрібно це, ти відповідальний за такі задачі». Це можуть бути формальні речі — опис посади (job description), матриці RACI, компетентності, KPI.
Все це дає чітке розуміння:
— Що від мене очікується?
— Що я знаю та вмію?
— Чого мені ще бракує?
Так ми створюємо середовище з безпечною помилкою та регулярним зворотним зв’язком. А ще — визнаємо та заохочуємо. Коли людина зробила краще, ніж ми очікували, це важливо підсвітити — публічно або індивідуально, як кому комфортно, але працівник має бачити, що його внесок помічений.
2. Розвиток навичок
Відповідальність можна розвивати через навчання та практичні інструменти. Це може бути:
Це про методологію. Коли я її розумію, то краще знаю, як діяти в тих чи інших ситуаціях. І тут роль керівника — дати доступ до цих знань, підтримати розвиток.
3. Делегування та довіра
Починаємо з простих задач, потім — складніші. Людина виконує, ми підтримуємо, даємо зворотний зв’язок. І раптом з’являється внутрішнє «Я це зробив!».
У мене бувало таке, що після складного завдання буквально «виростали крила». І не тому, що я думала про «відповідальність», а через відчуття, що моя робота має сенс і вплив. Коли менеджер показує, що твоя робота має значення, — відповідальність росте сама собою. Вона стає не обов’язком, а частиною внутрішньої ідентичності.
