Юридичні помилки рідко дають про себе знати одразу. Вони накопичуються непомітно. В договорах, шаблони яких ніхто не оновлює. В політиках, що давно втратили актуальність. А потім — як у пісні — surprise surprise: штраф, позов, заблоковані операції, витік даних або вкрадений патент. Щоб цього уникнути, варто чесно поставити кілька незручних запитань про процеси в компанії.
В цій статті ми з Legal Director N-iX Євгенією Ярмолюк зібрали 8 таких запитань, які підсвітять юридичні gapʼи.
#1. «Чи налагоджено корпоративне врядування (управління) та чи ефективна система контролю за дочірніми компаніями?»
Щоб зрозуміти, чи контролюєте ви ситуацію, дайте також відповіді на кілька додаткових запитань:
— Чи розумію я повну структуру компанії/групи — від головного офісу до найменшого представництва?
— Чи знаю я, хто в кожній зі структур (представництво, філія, компанія) має право підпису? Які саме документи ця людина може підписувати й на які суми?
— Чи існує в компанії чітка «система координат», яка визначає, хто за що відповідає та хто що підписує? Чи це відбувається хаотично?
Коли компанія розростається, відкриваючи філії, представництва й дочірні структури, виникає виклик: як забезпечити, щоб усі частини великої організації працювали за єдиними правилами?
Проблема з’являється, коли керівники на місцях (директори філій) починають діяти на власний розсуд. Вони можуть бути чудовими фахівцями, але без чітких правил їхні дії можуть створити ризики для всієї компанії.
Наприклад, директор філії вирішує, що централізовані закупівлі сировини у затвердженого постачальника — це довго й дорого. Він знаходить місцевого постачальника, який пропонує товар на 15% дешевше та готовий доставляти його швидше. Директор укладає з ним великий контракт. Але дешевша сировина виявляється низької якості, вся партія товару йде на списання. Компанія зазнає збитків, які значно перевищують економію в 15%. Клієнти, які отримали неякісний товар, розривають контракти й залишають негативні відгуки.
І питання не в тому, чи розуміють директори філій свої завдання, а в тому, чи чітко окреслені межі їхніх повноважень. Тож щоб уникнути хаосу, потрібна продумана система контролю, яка будується не на довірі, а на чітких правилах.
Фундамент — статут компанії. Статут материнської компанії — головний закон для всієї групи. Статут дочірньої компанії також підтримує головну лінію. В них обох потрібно «зашити» ключові обмеження та простежити, щоб обидва документи не суперечили один одному. Серед ключових обмежень, наприклад, заборона директору дочірньої компанії брати кредити (тотальна або з обмеженнями в сумі), виступати поручителем тощо без узгодження учасників.
І, звісно, потрібно встановити фінансові «запобіжники». Можна надати директору право підписувати договори, але обмежити його доступ до фінансів. Наприклад:
- Правило двох підписів: будь-який великий платіж вимагає підпису не лише місцевого директора, але й фінансового контролера з головного офісу.
- Технічні обмеження в клієнт-банку: налаштувати систему так, щоб директор фізично не міг провести платіж вище за встановлений ліміт без додаткового підтвердження.
#2. «Де розташовані наші клієнти, команда і кошти компанії — чи немає між цим невідповідностей, що створюють ризики?»
Одна з найбільших пасток — це розрив між тим, як ви виглядаєте, і тим, ким ви є насправді. Ваш сайт може розповідати історії про успіх та глобальну присутність, але державні органи читають зовсім інші історії — у відкритих реєстрах і податкових деклараціях. І якщо, наприклад, заявлені зарплати не збігаються зі сплаченими податками, будьте певні — до вас завітають із перевіркою.
Саме тому потрібна синхронізація всіх відділів — від юристів до маркетингу. Проте в багатьох компаніях вони працюють у власних «бульбашках»:
- Маркетинг хоче створити яскравий образ успішної міжнародної компанії.
- Відділ продажів обіцяє клієнтам швидку доставку та сервіс у регіонах, де компанія ще може не мати офіційного представництва.
- HR-відділ для залучення кандидатів описує «білу» зарплату й бонуси, які юридично поки що не оформлені.
- Юристи й бухгалтери намагаються оптимізувати податки та дотримуватися закону, але часто не знають про публічні обіцянки інших відділів.
Коли ці «бульбашки» не перетинаються, виникає небезпечний розрив між тим, що компанія говорить (реклама, обіцянки), і тим, що вона робить (юридична структура, фінансова звітність). Наприклад, маркетологи запускають рекламну кампанію «Ми — №1 на ринку України!». Це привертає увагу не лише клієнтів, але й Антимонопольного комітету. Якщо компанія не може довести своє лідерство конкретними, перевіреними даними, їй загрожує штраф за недобросовісну конкуренцію та введення споживачів в оману.
Щоб уникнути такої ситуації, перед запуском кампанії маркетолог консультується з юристом. Юрист перевіряє формулювання та радить змінити формулювання на безпечніше, наприклад: «Один з лідерів у своєму сегменті» або «Нам довіряють тисячі клієнтів».
#3. «Чи правильно побудовано ланцюг передачі інтелектуальної власності — від творця до клієнта?»
Особливо актуально саме для сервісних IT-компаній та будь-якого роду консалтингу.
Також уточніть:
— Хто фактично створює інтелектуальний продукт — штатні працівники, фрилансери чи підрядники?
— Чи зафіксовано передачу прав у всіх договорах та внутрішніх документах?
— Чи враховано це в бухгалтерії та корпоративній структурі?
В бізнесах ланцюжок інтелектуальної власності (IP-chain) від творця до клієнта часто залишається поза увагою. Найбільше зазвичай фокусуються на питанні інтелектуальної власності у відносинах саме між компанією та клієнтом, детально прописуючи великі положення в договорах. Однак нерідко стається так, що не було враховано, за якою формою співпраці було залучено того чи іншого спеціаліста, що створив цю інтелектуальну власність.
Авторські права за замовчуванням належать тому, хто створив твір, — зазвичай це фізична особа. Компанія може отримати ці права лише за договором із творцем або якщо твір створено в межах трудових відносин. Тому якщо над проєктом працюють фахівці з різними формами співпраці, в кожному їхньому договорі потрібно чітко прописати передачу прав на інтелектуальну власність вашій компанії. Крім того, не забувайте, що передаватися компанії можуть лише майнові права. Немайнові ж у будь-якому випадку залишаються за автором.
Щоб уникнути цього, юристи мають досліджувати IP chain і дивитися ширше за юридичну складову: яка інтелектуальна власність є, як вона потрапляє до компанії, чи правильно документована і врахована в бухгалтерії. Зважати на HR- та бухгалтерські процеси. Якщо ж ви залучаєте до співпраці компанії (а не працівників, фрилансерів або підприємців), то перевірити дотримання IP chain варто й там. Перед клієнтом кінцеву відповідальність несете все одно ви.
Курси за темою:
#4. «Чи зареєстровані наші патенти й ТМ у країнах, де ми продаємо продукт?»
Далі визначте, чи провели ви перевірку найменування та бренду перед виходом на новий ринок.
Для продуктових компаній критично важливо захищати продукт, патент або технологію. Патенти, зареєстровані лише в Україні, не дають захисту на міжнародних ринках, де перебувають клієнти або партнери. Тому потрібна реєстрація за кордоном — в юрисдикціях ключових клієнтів.
Часто помилково спершу створюють бренд або продукт, не турбуючись про його подальшу реєстрацію. Це підвищує ризик конфліктів з подібними брендами. В особливо складних випадках доведеться робити ребрендинг, що завжди дуже витратно. Якщо ви дослідили назву, торгову марку або логотип на старті — це допоможе уникнути таких проблем. Компанії різних розмірів уважно стежать за торговими марками, подають опозиції та можуть судитися.
Додатково варто враховувати:
— Чи охоплює реєстрація всі категорії продуктів та послуг, які компанія пропонує?
Тут, до речі, важливо й не зазначати зайвого. Наприклад, нещодавно у Великобританії змінили підхід до реєстрації ТМ — і заявки з надто широким або очевидно необґрунтованим переліком товарів та послуг тепер можуть бути відхилені. Подібна практика діє і в США, де до того ж потрібно підтверджувати фактичне використання знаку для кожного зазначеного виду товарів або послуг у класі. Тому фокусуйтесь лише на релевантних категоріях, замість того щоб включати все «про всяк випадок».
— Чи є механізм моніторингу нових заявок конкурентів на ключових ринках?
— Чи захищені digital-активи та онлайн-присутність (доменні імена, соцмережі) в країнах експорту?
— Чи готові ви діяти швидко у випадку конфлікту: подача опозицій, судові дії, переговори?
#5. «Чи можемо ми швидко знайти будь-який договір та побачити, хто, коли й на яких умовах його погоджував?»
Юристи мусять мати змогу швидко знаходити всі активні договори, розрізняти вендорів та клієнтів, а також сортувати договори за проєктами, доходами або іншими критеріями. Але контрактні бази часто хаотичні та не зберігаються в одному місці. Тоді як в ідеалі всі активні договори мають бути доступні впродовж 10–20 хвилин, з чітким розмежуванням ролей та суті контрактів.
Багато компаній перейшли від паперового погодження до електронного, але часто через імейли або чати, що лише створює хаос. Краще використовувати спеціальні платформи для Legal Operations — наприклад, DocuSign CLM, ContractWorks або Juro, де всі рішення документуються.
В нашій компанії, наприклад, це Jira: завдання створюються ініціаторами, розподіляються між командою, підключаються стейкхолдери, і всі рішення фіксуються. Чати ми використовуємо лише для особистої комунікації та оголошень, стратегічні питання розв’язуються через імейли або на зустрічах (з фолоу-апами), а операційні — в системі.
#6. «Чи розуміють менеджери, що підписання договору — це не просто формальність?»
Часто в компаніях існує хибне уявлення, ніби все, що повʼязано з документами, — це виключна відповідальність юристів. Менеджери, які укладають угоди та спілкуються з клієнтами, часто надсилають договір юристам із коментарем «подивіться, чи все ок».
Але насправді перша лінія юридичного захисту в таких випадках — не юрист, а саме менеджер. Юрист не брав участі в переговорах і не знає тих нюансів, на яких будувалася довіра між сторонами. Його завдання — знайти в документі приховані ризики, невигідні формулювання, суперечності з законом. Але він не може знати, чи відповідає текст договору тим умовам, про які домовилися менеджер і контрагент.
Тому треба змінювати парадигму: менеджер має стати першим і головним фільтром, через який проходить будь-який договір. Він мусить прочитати документ як власник процесу, відповідаючи на прості, але важливі запитання:
— Чи справді тут написано, що ми отримаємо оплату впродовж 10 днів, а не 90?
— Чи правильно вказана специфікація обладнання, за яку ми так довго торгувалися?
— Чи не зʼявився в тексті пункт про те, що контрагент може в односторонньому порядку змінювати вартість послуг?
Лише після того як менеджер підтвердить, що «так, це саме те, про що ми домовились», документ має потрапляти до юриста.
Однак підписання договору — це лише половина справи. Не менш ризикованим є етап закриття угоди. Тут часто виникає ще одна проблема: уявімо, в офіс прибуває доставка. Курʼєр поспішає, йому потрібен «лише один підпис». Цей підпис часто ставить найближчий вільний співробітник. Така людина найчастіше не знає деталей замовлення, не перевіряє вміст коробок, не звіряє артикули та не оглядає товар на дефекти.
А через кілька днів, коли до коробок добирається відповідальний менеджер, виявляється, що замість 10 одиниць товару приїхало 8, а частина продукції пошкоджена. Але в цей момент щось довести стає неможливо, з юридичної точки зору компанія добровільно погодилася з тим, що її все влаштовує.
Юристи мають стати внутрішніми консультантами для команд. Їхня задача — донести до кожного співробітника, який може стикнутися з документами, що будь-який папір, де він ставить підпис від імені компанії, має юридичну цінність.
Також потрібні прості й зрозумілі внутрішні політики. Наприклад, правило «не бачив — не підписуй». Або чіткий алгоритм дій в разі виявлення невідповідності: не ставити підпис, складати акт розбіжностей або робити детальні зауваження в документі постачальника.
#7. «Чи налагоджені HR-процеси для наймання та звільнення — і чи правильно менеджери їх використовують?»
Для багатьох українських компаній, що виходять на міжнародні ринки, шоком стає сфера трудових відносин. В Україні, попри доволі суворі формальності трудового кодексу, ринок праці досить гнучкий. Якщо співробітник не виправдовує очікувань, розмова часто коротка: «Схоже, нам не по дорозі, ось твої дві зарплати, давай розійдемося мирно». Це в кращому випадку, а подекуди й формулювання «Подавай на звільнення за власним бажанням» досі звучить. Це швидкий, хоч і не завжди приємний процес.
Однак ця звична легкість миттєво розбивається об реалії європейського чи американського ринку праці. Перенесемо цю ситуацію, наприклад, до Німеччини або Франції. Тут звільнення працівника — довгий, складний та ретельно документований процес. Ви не можете просто сказати «В тебе поганий перформанс». Спочатку компанія зобовʼязана довести, що вона зробила все можливе, аби допомогти співробітнику покращити свою роботу. Це означає:
- Офіційні попередження (Abmahnung). Не просто розмова біля кулера, а офіційний письмовий документ, де чітко зафіксовано, що саме працівник робить не так, з посиланням на конкретні пункти трудового договору чи посадової інструкції.
- План підвищення ефективності (Performance Improvement Plan, PIP). Компанія разом із працівником розробляє покроковий план на кілька місяців. У ньому прописуються KPIs, терміни та ресурси, які компанія надає для їхнього досягнення (навчання, менторство).
- Регулярні зустрічі та фідбек. Упродовж усього періоду people-менеджер мусить проводити регулярні зустрічі, фіксувати прогрес (або його відсутність) і надавати фідбек.
І лише якщо після всіх цих кроків співробітник продовжує систематично не виконувати свої обовʼязки, компанія отримує законне право розпочати процедуру звільнення. Будь-яке порушення цього алгоритму — і працівник легко виграє суд, що призведе до його поновлення на посаді, виплати компенсації та покриття судових витрат.
Інший приклад — США, де, попри концепцію at-will employment (можливість звільнення в будь-який момент без пояснення причин), існує величезний ризик позовів про дискримінацію. Якщо звільнений співробітник належить до захищеної категорії (за віком, расою, статтю, релігією, станом здоровʼя тощо), він може заявити, що справжньою причиною звільнення була саме дискримінація. І тоді вже компанія буде змушена в суді доводити, що рішення було обґрунтоване бізнес-потребами та низькою ефективністю працівника.
Тобто навчитися наймати — це лише половина задачі, якщо ви виходите на закордонний ринок. Потрібно ще навчитися звільняти. Юрист разом із HR-менеджером може розробити типові сценарії звільнення для різних умов, створити шаблони документів та інструкції для менеджерів, які пояснюють, як і коли видавати попередження, як документувати кожну взаємодію, які формулювання використовувати, щоб мінімізувати юридичні ризики.
Для законного звільнення ключовим є документування. Неформальні домовленості в чатах чи усні попередження не мають юридичної сили. Без офіційних записів — імейлів, актів про невиконання обов'язків — довести свою правоту в суді неможливо. Це стосується і прогулів: компанія мусить мати налагоджений процес фіксації таких випадків.
#8. «Навіщо нам потрібна політика X? Яку конкретну проблему вона розв’язує?»
Уявіть, що керівництво ставить завдання: «Нам терміново потрібна політика закупівель». Перше питання, яке має виникнути: «Навіщо? Яку саме проблему ми хочемо розв’язати цим документом?». Якщо відповіді немає, існує ризик створити черговий папірець, який ніхто не читатиме.
Це головна проблема багатьох компаній: створення політик заради самого факту їхнього існування. Часто це відбувається під зовнішнім тиском. Наприклад, великий клієнт запитує, чи є у вас сертифікація за стандартом ISO. Організація швидко створює документ, ставить «галочку» і забуває про нього. Або компанія написала політику прозорих закупівель, але на практиці менеджери продовжують обирати постачальників за особистими звʼязками.
Така система дуже крихкa. Досвідчені партнери, інвестори чи аудитори швидко це виявлять. Вони попросять не просто показати документ, але й надати докази: «Покажіть, як ви проводите тендери. Де протоколи засідань комісії? Як ви фіксуєте, чому обрали саме цього постачальника?» Якщо таких доказів немає, репутація компанії опиняється під загрозою.
Політики мають виростати з реальних потреб бізнесу. Наприклад, компанія помічає, що неконтрольовані закупівлі на місцях створюють ризики «відкатів». Щоб уникнути цього, створюється єдина політика закупівель. Вона чітко описує: хто, як і в кого може робити замовлення — часто через одного надійного, хоч і дорожчого постачальника. Мета зрозуміла: збільшити контроль та мінімізувати ризики.
Така політика працює, бо розв’язує конкретну бізнес-задачу. Тож перш ніж писати будь-який внутрішній документ, потрібно синхронізуватися з бізнесом і чесно відповісти на запитання: «Що ми хочемо цим змінити або досягти?».
Бажаєте отримувати дайджест статей?
