Більшість найдорожчих технологічних продуктів, як-от Slack, Zoom, Instagram, YouTube, Twitch, працюють за однією логікою: об’єднують людей і створюють цінність через ці зв’язки. Саме ця модель, каже Ендрю Чен, лежить в основі успіху Кремнієвої долини.
Як партнер Andreessen Horowitz і колишній керівник зростання в Uber, Чен спостерігав цю модель у дії: від розвитку стартапів до їхнього масштабування і формування глобального сервісу.
Такі продукти зростають завдяки мережевим ефектам: що більше користувачів, то вища цінність для кожного наступного. Але ця ж логіка ускладнює запуск: платформа не має сенсу без людей та водночас не може їх залучити без початкової цінності.
Як Tinder, PayPal та Airbnb залучали перших користувачів та зрештою ставали мережами, якими користуються сотні тисяч людей? Про це — в книзі Ендрю Чена «Проблема холодного старту. Як запустити й масштабувати мережеві ефекти».
Записали найцікавіше.
Що таке теорія холодного старту
Чен називає так послідовність етапів, через які проходить будь-який мережевий продукт, перш ніж мережеві ефекти почнуть працювати на повну. Якщо подивитися на це як на динаміку зростання, цінність мережі розвивається за S-подібною кривою:
П’ять ключових етапів теорії Чена
#1. Проблема холодного старту
Якщо на старті у відеосервісі немає контенту, користувач не затримується. Те саме стосується маркетплейсів, соцмереж і навіть B2B-продуктів: якщо люди не знаходять того, заради чого прийшли, вони йдуть.
У результаті виникає замкнене коло: користувачі не залишаються, тому що немає цінності, а цінність не з’являється, бо немає користувачів. Чен називає такий парадокс антимережевим ефектом. Головна проблема холодного старту полягає в тому, щоб вийти з цієї точки. Для цього потрібно одночасно зібрати достатню кількість користувачів та утримати їх на платформі.
Як розв’язати проблему старту: кейс Tinder
Застосунок для знайомств Tinder запустили в кампусі Університету Південної Каліфорнії, зосередившись на студентських спільнотах. Для залучення перших користувачів команда організовувала вечірки. Обовʼязковою умовою входу було встановлення застосунку. Вже наступного дня нові користувачі поверталися в додаток, щоб знайти людей, з якими познайомилися напередодні, та продовжити спілкування онлайн.
Один із засновників Tinder, Шон Рад, описував результат такого запуску як залучення невеликої, але правильної аудиторії: приблизно 500 осіб, які були добре пов’язані між собою соціально.
За його словами, ця перша група була дуже активною: близько 95% користувачів заходили в застосунок щодня і проводили там значну кількість часу.
Після цього компанія масштабувала підхід, повторюючи той самий принцип — заохочування скачувати застосунок як пропуск на вечірки — в інших університетах і поступово розширюючи мережу.
#2. Переломний момент
Після побудови першої мережі потрібно відтворити цей результат багато разів, щоби побачити зростання.
Тут вступає в дію закономірність: кожна наступна мережа формується швидше за попередню. Цей процес можна уявити як доміно: одна вдала мережа полегшує запуск наступної. Так мережеві продукти поступово захоплюють ринки: місто за містом, компанію за компанією, кампус за кампусом.
Згадаймо Tinder, який почав з одного університету, потім почав розширюватися на користувачів з інших вишів, а далі охоплював усе більше міст і країн. Зараз у застосунку 75 млн щомісячних активних користувачів.
#3. Вихід на самоприскорене зростання
Після того як продукт проходить переломний момент і навчається відтворювати мережу, починається етап масштабування. На цьому рівні зростання вже не залежить лише від запусків нових сегментів — його підтримує сама структура продукту.
Водночас це не спрощує роботу. Навпаки, зі збільшенням мережі зростає складність: компаніям доводиться одночасно підтримувати якість взаємодії, утримувати користувачів та розвивати продукт, щоб не втратити темп.
Описуючи зростання, Чен виділяє три взаємопов’язаних ефекти:
Ці ефекти працюють разом. Нові люди приходять через мережу, це підсилює взаємодію, а зростання активності підвищує цінність продукту і його економічну ефективність. У результаті формується цикл, у якому кожен елемент підтримує наступний — і саме він забезпечує подальше зростання.
Кейс PayPal: як продукт починає зростати через уже наявну мережу
На початку 2000-х сервіс PayPal почали використовувати продавці на eBay для прийняття платежів. Команда PayPal помітила це — і додала інструменти, які дозволяли приймати оплату через сервіс безпосередньо в оголошеннях.
У результаті PayPal почав поширюватися разом із самими транзакціями на eBay. Коли продавець приймав оплату через PayPal, покупець також мав скористатися сервісом, щоб завершити покупку. Таким чином вдавалося залучати нових користувачів.
Вже у 2002 році eBay придбав PayPal за $1,5 млрд. На той момент значна частина транзакцій на платформі проходила через цей сервіс.
#4. Досягнення стелі
Навіть найуспішніші продукти рано чи пізно впираються в обмеження. Зростання сповільнюється, виходить на плато, а далі може знову відновлюватися — і так по колу.
Причини різні: насичення ринку, подорожчання залучення користувачів, зниження ефективності маркетингових каналів. Чен описує це як закон поганих кліків: з часом знайомі канали працюють гірше.
Впливають також інші фактори, більшість з яких є природними наслідками зростання продукту: спам, перевантаження мережі, змішування різних аудиторій, втрата початкового контексту.
Кейс Google+: чому зростання числа користувачів не гарантує розвиток мережі
Google+ запустили у 2011 році як соцмережу Google. На старті продукт набирав популярності: протягом перших місяців було зареєстровано десятки мільйонів користувачів.
Проте вони приходили не через знайомих, а з зовнішніх каналів, зокрема з медіа та самої екосистеми Google. В результаті рівень взаємодії залишався низьким: люди проводили в Google+ лише кілька хвилин на місяць, тоді як у Facebook — години.
Чому залученість була такою низькою? Мережа не сформувалась, а користувачі не знаходили достатньої цінності у взаємодії один з одним. Зрештою продукт не зростав, і у 2018 році Google оголосив про закриття сервісу.
Що демонструє цей кейс? Зростання кількості користувачів саме по собі не забезпечує розвиток мережі. Без зв’язків між людьми продукт просто не розвивається і втрачає клієнтів.
Більш вдалий приклад побудови мережі — LinkedIn. На ранньому етапі соцмережа використовувала модель доступу за запрошеннями: нові користувачі приєднувалися до продукту через інвайти від інших людей.
Такий підхід дозволив розв’язати одну з головних проблем запуску мережі: коли люди запрошують інших, вони обирають тих, з ким уже мають зв’язок. Тож нові користувачі опиняються в середовищі зі своїми знайомими — і мережа органічно зростає саме через такі звʼязки.
#5.Рів
На фінальному етапі мережа стає конкурентоздатною, і конкуренція відбувається не лише на рівні функцій, але й на рівні мереж як екосистем.
Який ключовий чинник дає обрати з-поміж схожих продуктів? Чен стверджує, що це не інтерфейс і не загальний функціонал. Вирішальним стає те, наскільки велика та активна мережа користувачів стоїть за ним. Саме вона формує основну цінність: більше пропозицій та взаємодій — відповідно, більше причин обирати продукт.
У результаті боротьба відбувається не між окремими продуктами, а між мережами, які вони змогли побудувати. Копіювання функціонала не дає результату: це видно на прикладі конкуренції між Airbnb та Wimdu.
Кейс Airbnb vs Wimdu: вирішальним стає не сам продукт, а якість мережі
У 2011 році на ринку короткострокової оренди з’явився Wimdu — європейський стартап, створений за моделлю Airbnb. Його запустила фабрика стартапів Rocket Internet, яка спеціалізувалася на копіюванні успішних американських сервісів та швидкому масштабуванні їх у Європі.
На старті Wimdu мав сильні позиції: близько $90 млн фінансування та агресивну стратегію виходу на ринок. Компанія запускалась одразу в багатьох країнах і будувала такий самий продукт, як і Airbnb: маркетплейс для оренди житла, де користувачі можуть здавати кімнати або квартири для короткострокового проживання.
Wimdu використовував ті самі механіки та активно намагався переманювати користувачів Airbnb: копіював оголошення, фотографії та профілі хостів, пробував залучати нових клієнтів під виглядом інших сервісів. Airbnb публічно реагував на ці дії, попереджаючи свою спільноту про подібні практики.
На ранньому етапі агресивна стратегія Wimdu давала результат: платформа нарощувала присутність, а Airbnb навіть тимчасово згортав окремі локальні операції. Ринок виглядав відкритим для конкуренції.
Та врешті, попри активне зростання, Wimdu так і не зміг вийти за межі приблизно 350 тис. об’єктів. Після об’єднання з іншим сервісом, 9Flats, загальна база сягала приблизно 250–500 тис. лістингів. Водночас Airbnb вже мав близько 2 млн об’єктів на платформі.
У 2016 році Wimdu придбала компанія Novasol, а наприкінці 2018 року сервіс остаточно закрився. У повідомленні компанія пояснила це «значними фінансовими та бізнес-проблемами».
На той момент Airbnb продовжував зростати: компанія оцінювалась у понад $30 млрд і готувалася до IPO.
Цей кейс показує, що в мережевих продуктах копіювання функціональності не гарантує результату. Вирішальним фактором стає не сам продукт, а масштаб і якість мережі, яку вдається побудувати.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
