Через 3–6 місяців після запуску будь-якого виробництва на поверхні зʼявляється все, що не було продумано. Собівартість, яка була припущенням. Обладнання, яке не відповідає технологічним нормам. Люди, які виконують роботу за власними схемами замість того, щоб дотримуватись єдиного процесу.
Якщо ви на старті запуску — у вас є час виправити ці проблеми, поки вони не почали коштувати великих грошей. До чого бути готовим, запускаючи виробництво, розібралися з Chief Operating Officer у GUNIA Project Дарʼєю Тимошенко. Продукція GUNIA Project продається в 17 країнах. Кайлі Дженнер «засвітила» посуд GUNIA у своєму Instagram, а ще вироби бренду привозили Папі Франциску як частину офіційних подарунків.
Скоро в Дарʼї спільно з іншими лекторами стартує курс «Створення свого виробництва» в Laba.
Починайте з відповіді на питання «Який результат ми хочемо отримати?». Це наш головний інсайт у GUNIA Project
Коли я приєдналась до GUNIA Project, керамічне виробництво в компанії вже існувало. Воно було невеликим, але дуже швидко масштабувалося разом зі зростанням бренду. І саме цей швидкий ріст оголив ключову проблему: відсутність структурованих процесів та прозорої аналітики.
Ми бачили тільки фінальний результат — кількість готової продукції. Але не мали розуміння того, скільки браку виникає на кожному етапі, де відбуваються втрати та яка собівартість виробів. Це створювало ілюзію керованості при відсутності реального контролю.
Друге керамічне виробництво ми запускали з абсолютно іншим підходом. Якщо перше виростало органічно, то друге ми почали з кінця — з відповіді на питання, який результат ми хочемо отримати.
Ми визначили цільову кількість виробів на місяць і бажану потужність на горизонті 2–3 років. І вже під це прорахували площу, людей та обладнання. Підхід «від майбутнього до сьогодні», а не навпаки.
На старті виробництво було завантажене лише на 10% — і це свідоме рішення. Ми визначили мету вийти на 100% потужності впродовж року, але зробити це контрольовано, без перевантаження системи.
А коли 2023 року ми запустили першу колекцію одягу VESNA, одразу зіткнулися з обмеженнями роботи через підрядників, бо:
— втрачали час на логістику між етапами
— мали ризик пошкодження виробів
— було складно контролювати якість
Тому вирішили створити власне ательє — початково не для масового виробництва, а щоб швидко розробляти продукти й формувати стандарти, які можна масштабувати на підрядників.
Фото: GUNIA Project
Це рішення дало відчутний результат. Ми отримали більший контроль над якістю, швидкість у розробці нових моделей та можливість чітко формулювати вимоги до підрядників.
З часом ми також почали завантажувати ательє виробництвом, щоб оптимізувати використання команди, і побачили різницю: в багатьох випадках саме власне ательє давало кращий результат.
Ми запустили два виробництва — ось що я хотіла б знати перед першим
Запуск власного виробництва майже ніколи не йде за ідеальним сценарієм. У кожної компанії своя специфіка, але загальний принцип один: виробництво завжди складніше, ніж здається на етапі планування.
Річ у тім, що більшість критичних рішень ухвалюють на старті, коли ще немає повного розуміння масштабу майбутніх процесів. До прикладу, один тільки керамічний виріб GUNIA Project вимагає понад 20 етапів ручної роботи. Процес оздоблення бісером може сягати 13 годин, а повний цикл створення виробу займає до двох тижнів.
Ось речі, які підприємці часто недооцінюють на початку та які напряму впливають на результат:
#1. Фокус лише на поточних обсягах виробництва. Підприємець розраховує площу, команду та обладнання виходячи з того, що потрібно «на зараз». І це виглядає логічно. Проте вже через 1–2 роки бізнес часто впирається в обмеження:
☹️ бракує місця
☹️ виробничі потужності перевантажені
☹️ масштабування стає неможливим
У такій ситуації єдиним рішенням часто стає переїзд — нове приміщення, ремонт та інвестиції. А це завжди дорого й болісно для бізнесу. Саме тому важливо мислити не сьогоднішнім попитом, а горизонтом у 2, але краще в 3–5 років, і закладати запас потужності хоча б на 20–30%.
#2. Невраховані комунальні витрати. Обираючи приміщення, більшість підприємців дивляться лише на ставку оренди. Проте економіка виробництва часто визначається не цим, а витратами на електроенергію та опалення. Під час блекаутів це особливо критичний фактор.
Якщо ці питання не пропрацювати заздалегідь, бізнес дуже швидко стикається з непередбачуваними витратами, які складно закласти в ціну продукту. Тому на старті важливо не лише прорахувати тарифи, але й подумати про енергонезалежність: від генераторів до альтернативних джерел енергії.
Наприклад, генератор тільки на виробництво кераміки GUNIA Project коштує 850 тис. грн, плюс до 200 тис. грн йде на паливо та щомісячне обслуговування.
#3. Дисбаланс між обладнанням, командою та обсягом виробництва. Виробництво — система з цих трьох взаємоповʼязаних елементів. Якщо один із них випадає, це майже миттєво бʼє по фінансовому результату.
Можна інвестувати значні кошти в обладнання, але не мати достатньо людей, щоб його завантажити. Або сформувати команду, яка простоює через нестачу замовлень. Чи навпаки: мати попит, який неможливо закрити через обмеження потужностей. Всі ці «перекоси» впливають на cashflow та постійно створюють відчуття нестабільності.
#4. Непрорахований відсоток браку. Якщо говорити про один показник, який у виробництві варто контролювати щодня, то це не про класичні фінансові метрики. На практиці важливішою є метрика, яка прямо впливає на економіку бізнесу, але часто залишається «невидимою», — рівень втрат і браку в процесі виробництва.
Ви можете виконувати план за обсягами, відвантажувати продукцію та навіть бачити виторг, але якщо всередині процесу накопичуються втрати, це поступово зʼїдає маржу і руйнує ефективність. Важливо фіксувати брак, а також розуміти: на якому етапі він виникає, з якої причини й чи повторюється ця проблема.
#5. Слабке управління на етапі запуску. Часто власники намагаються запустити виробництво самостійно, щоб зекономити ресурс, а керівника шукають вже «на готову систему». Але на практиці це означає, що людина приходить у хаотично вибудовані процеси та змушена їх перебудовувати. Це складно, довго й часто супроводжується конфліктами в команді.
Краще залучати операційного менеджера (COO) або керівника ще на етапі запуску — тоді процеси будуються системно, а команда формується під конкретну управлінську логіку.
#6. Процеси без чітких інструкцій. Коли в команді пʼять людей, здається, що всі й так розуміють, що робити. Але виробництво — це середовище, яке дуже швидко масштабується. І якщо в цей момент немає базових стандартів, регламентів і точок контролю, компанія починає масштабувати не систему, а хаос. І що більше людей залучено, то складніше цим хаосом керувати.
Моя порада — одразу впроваджуйте SOPs і базові правила роботи. Це ваш фундамент для зростання.
#7. Відсутність системи обліку. На старті часто здається, що це зайва складність: «ми ще маленькі, розберемося пізніше». Але без системи обліку бізнес фактично працює наосліп: ви не бачите втрат, не розумієте реальних залишків та не можете оцінити ефективність процесів. Коли виробництво зростає, ця непрозорість тільки посилюється.
#8. Неправильний розрахунок собівартості. Багато хто рахує лише матеріали, ігноруючи інші складники:
Бізнес може виглядати прибутковим на папері, але фактично працювати в мінус або з мінімальною маржею. В більш зрілих компаніях виробництво часто розглядається як окремий бізнес-юніт зі своїм P&L — і це дає реалістичніше розуміння ефективності.
#9. Нерозуміння того, скільки виробляти, щоб не працювати в мінус. Починаючи виробництво, підприємці часто застрягають між двома крайнощами: зробити замало — і зламатися при першому рості. Або інвестувати забагато — і не окупити витрати. Насправді мінімально достатній рівень — це не про розмір цеху або кількість обладнання. Це початкова конфігурація системи, яка вже працює стабільно, але ще має запас для масштабування.
Перше питання, на яке потрібно відповісти: яку саме задачу має розв’язувати ваше виробництво на старті? Для когось це швидка розробка продукту й тестування гіпотез. Для інших — стабільний випуск певного обсягу та забезпечення продажів.
Це принципово різні моделі. Як правило, хорошим орієнтиром є можливість збільшити обсяг виробництва у 2–3 рази без повного перезапуску системи.
Чек-лист перед запуском виробництва: 5 речей від COO GUNIA Project, які треба розрахувати
Перед запуском виробництва є два типи підприємців: ті, хто рахує систему, й ті, хто рахує збитки після. Різниця між ними — у здатності мислити наперед і будувати фінансову модель, а не реагувати на наслідки. Ось що потрібно врахувати:
— Обсяг продукції. Важливо не просто назвати цифру, а зрозуміти, звідки вона береться: «це попит, який ви вже маєте?», «чи гіпотеза, яку ще потрібно перевірити?»
Саме цей обсяг стає базою для подальших розрахунків — від площі до команди й обладнання.
— Гранична собівартість продукту. Тут важливо мислити не «від витрат», а «від ринку»: розуміти, за якою ціною можна продавати продукт, які ціни у конкурентів, — і вже від цього рахувати, якою має бути собівартість.
Якщо вона не нижча, ніж у підрядників, потрібно розуміти, в чому ви виграєте порівняно з конкурентами: наприклад, у швидкості, якості чи контролі? Якщо немає ні цінової, ні операційної переваги — це сигнал того, що модель треба переглядати ще до запуску.
— Загальновиробничі витрати. Оренда, комунальні, фонд оплати праці — все це формує базову фінансову модель. І це не разовий розрахунок, а розуміння того, який щомісячний фіксований тиск буде на бізнес незалежно від обсягів виробництва.
— Фінансова витривалість на старті. Виробництво майже ніколи не виходить на операційну окупність з першого місяця. Тому важливо прорахувати, чи вистачить ресурсу утримувати його впродовж перших 4–6 місяців — навіть у сценарії, коли надходжень немає або вони повністю реінвестуються. Фактично це відповідь на питання, чи витримає ваш cashflow цей період без критичних розривів.
— Фізична модель виробництва. Площу та команду важливо рахувати в діапазоні — від мінімально достатнього до максимально можливого сценарію. Це дозволяє зрозуміти, наскільки гнучкою є модель і чи зможе вона масштабуватися без радикальних змін.
Окремо варто враховувати капітал, заморожений в продукті — складські залишки, дебіторська заборгованість, товар у дорозі та маркетинг (бо виробництво саме по собі не створює попит). Якщо маркетинг не врахований, можна опинитися в ситуації, коли продукт є, а продажів недостатньо для завантаження потужностей.
І наостанок: готуйтеся до непередбачуваностей. Навіть якщо є план на кілька років та чіткі розрахунки, щось може піти не так. Наприклад, після початку повномасштабного вторгнення виробництво нашої найпопулярнішої категорії — кераміки — ускладнилося. Раніше глину закуповували на заводі в Слов’янську Донецької області. Щоб створити подушку безпеки, команда диверсифікувала продукт і запустила нові напрямки — прикраси та одяг.
