Травнева аналітика — done! Ось що цікавого дослідили:
#1. Завдяки ШІ топменеджери скинули з себе рутину й тепер ведуть по 3–5 проєктів одночасно — і це називається фракційним лідерством. Більше не потрібно наймати дорогого фіндира на повний день — компанії купують не час людини, а її досвід під конкретний результат. Розібралися, чому виникла така тенденція та навіщо компаніям «орендувати експертизу» топових спеців на парт-таймі.
#2. «Зроблено людьми» — новий люкс: бренди втрачають довіру через AI. Штучна емпатія, фейкові відгуки та явний AI-контент викликають у людей роздратування, а human-made контент переживає відродження. Чому виникла недовіра до ШІ? Як побудувати бренд- і маркетингову стратегію, щоб AI не витісняв «людське», а масштабував його?
Компанії «орендують експертизу» топових спеців на парт-таймі
Звіт 2026 Future Trends in Marketing Report від AMA (American Marketing Association) говорить: у 2026+ компанії переходять до моделі «рідкої робочої сили» (Liquid Workforce). Тобто фахівці все частіше обирають «портфельні кар'єри» — роботу над кількома проєктами одночасно для різних замовників, замість повної зайнятості в одній компанії.
Таких спеціалістів називають фракційниками. Багато в чому поштовх цій тенденції дав ШІ — тепер фахівці можуть автоматизувати свою рутину і працювати з декількома компаніями одночасно.
Поява фракційників радикально змінює стосунки між роботодавцем і працівником. Бізнес починає адаптуватися до формату «оренди експертизи», адже модель лідера, який «вирішує все», вже не працює.
«Через ШІ компанії вже не можуть “замикати” топа на одному місці»
Якщо раніше senior-спеціаліст фізично не міг вести 4–5 компаній одночасно через операційку, то тепер завдяки ШІ можна:
1. автоматизувати рисерч
2. прискорити аналіз
3. віддати ШІ execution, натомість людина зосереджується на стратегії
4. зменшити команди, збільшити ефективність
Так виникає напрям leadership-as-a-service.
Андрій:
«ШІ зробив дещо дуже цікаве: він збільшив “пропускну здатність” одного експерта. Рутина вже не обмежує, а топексперт — більше не прив’язаний до одного роботодавця.
Для компаній це означає, що виграє не той, хто дасть більшу зарплату, а той, хто запропонує:
— змістовніший scope
— прозорі метрики та адекватну свободу ухвалення рішень
— здорову культуру взаємодії
Якщо раніше компанія могла “замикати” експерта на себе завдяки full‑time оферу і соцпакету, то тепер настала нова реальність: ви більше не конкуруєте лише з компаніями у вашому секторі за право мати людину 40 годин на тиждень. Ви конкуруєте з усіма, хто може запропонувати цьому експерту цікавий виклик на 10–15 годин.
Оскільки зарплата і бонуси вже не є ключовими важелями, тепер топексперти питають:
Окрім ШІ, Андрій виокремлює чотири ключові тенденції, що вплинули на розвиток фракційного лідерства.
Андрій:
«#1. Кризи 2008 року та періоду пандемії навчили бізнес уважно ставитися до fixed costs: компанії шукають спосіб отримати C‑level експертизу без довгострокових зобов’язань і постійного, великого потоку витрат на ЗП. Саме тому fractional‑модель забрала вже близько 23% ринку класичного тимчасового менеджменту за півтора року, в тому числі серед компаній рівня Fortune 500.
#2. По‑друге, нормалізація remote‑формату і global talent market зробила логічним сценарій, в якому CMO або CHRO може працювати з компанією, розташованою в іншій країні, 1–3 дні на тиждень — головне, щоб було видно результат.
#3. Portfolio career стає нормою, що відображає зміну очікувань самих лідерів щодо своєї кар’єри. Це дозволяє людям поєднувати різні домени, зберігати вищий рівень автономії та диверсифікувати доходи — замість однієї full‑time ролі, яка робить фахівця повністю залежним від однієї організації.
Топові управлінці з реальним досвідом дедалі рідше хочуть просто “йти в наймання”. Вони стають вибагливими. Для них важливе партнерство, виклик, довіра. Вони прагнуть працювати з фаундерами та CEO, які не бояться змін.
#4. Геополітична нестабільність. В Україні цей фактор особливо відчутний: компанії мусять бути гнучкими, бо завтра ситуація може змінитися. Фракційна модель дає цю гнучкість без зайвих зобов'язань».
«Модель лідера, який “вирішує все і сидить в офісі з 9 до 18”, більше не працює»
За останні кілька років ми побачили кризу класичної моделі «один топменеджер відповідає за все». Пандемія, бум ШІ, конфлікти та економічні кризи змінили розуміння лідерства і зробили поворот до фракційного C-level.
Андрій:
«Цей тренд — логічна еволюція ринку праці, яка прискорилася після пандемії, а в Україні ще й підсилюється викликами повномасштабної війни.
Поняття Liquid Workforce і портфельна кар'єра показують зміну психології людей: топфахівці високого калібру більше не хочуть належати одній компанії на 100% свого часу. Вони обирають автономію, гнучкість і повагу до власного часу.
Що на це вплинуло? Сучасні компанії працюють на багатьох ринках одночасно, постійно тестують нові продукти й моделі монетизації — одна людина фізично не може бути одночасно сильним стратегом, антикризовим менеджером, product‑ і people‑лідером.
Модель лідера, який “вирішує все і сидить в офісі з 9 до 18”, більше не працює. Ми переходимо до концепту Expertise on-Demand (експертиза за запитом) або Expertise as a Service.
Роботодавець тепер купує не години присутності, а конкретний комітмент під чітко визначений результат. Тому дедалі частіше компанії шукають не одного “героя”, а конфігурацію з кількох сильних лідерів, зокрема у фракційному форматі.
Дані ASTRA Plus, надані Андрієм
Часто буває, що компанія хоче досвідченого CFO, але обсяг завдань значно менший, ніж для full-time керівника. Реальна зайнятість, яка потрібна, — не 160 годин на місяць, а 40–60.
Цікаво, що ще в 1970‑х малий бізнес у США почав “орендувати” фінансових директорів та контролерів, тому що не міг дозволити собі full‑time C‑level, але потребував високої експертизи. Після кризи 2008 року й особливо після пандемії, коли зруйнувався бар’єр “обов’язкової присутності в офісі”, ця модель стала стандартом для багатьох ринків: важливо не те, де й коли працює C‑level, а який результат він приносить.
За даними HBR, кількість фракційних лідерів у світі зросла приблизно з 60 тис. у 2022 році до 120 тис. у 2024».
Модель «оренди експертизи» впливає на структуру компаній: замість постійного ядра C-level, бізнес працює як «мережа експертів» під конкретні задачі.
Андрій:
«Фактично це вже відбувається: все більше компаній будують структуру не як “піраміду” з жорстким ядром, а як мережу внутрішніх команд і зовнішніх expert partners, яких залучають під конкретні завдання.
В такій конфігурації частина ключових ролей може бути фракційною або тимчасовою — наприклад, фракційний CPO заходить на період переосмислення продукту. Це дає бізнесу можливість отримати потрібний рівень експертизи just in time.
Я очікую, що найближчими роками ми побачимо більше гібридних моделей: невелике ядро full‑time C‑level (наприклад, CEO/COO/CFO) та “оболонка” з фракційних керівників, які відповідають за окремі функції або ринки. Це особливо логічно для компаній, які часто заходять у нові країни або продуктові ніші — замість будувати повний штат, вони залучають фракційних лідерів з експертизою на 6–12 місяців».
Фракційники найчастіше працюють у стартапах і scale-up компаніях та цінують свободу
Ухвалюючи рішення найняти фракційного спеца, компаніям варто чітко розуміти цю роль та бенефіти, які цінують такі експерти. Зокрема:
— У цих фахівців — сильна фінансова мотивація через диверсифікацію ринку праці (після хвилі шалених звільнень люди з єдиним джерелом доходу сильно ризикують).
— Вони отримують більше прибутків, бо мають більше проєктів.
— Набувають швидкий додатковий досвід для CV та ефективно вдосконалюють власні скіли.
— Цінують можливість керувати стратегічно.
Андрій:
«Найчастіше ми бачимо фракційні ролі в маркетингу, комерційній функції, продукті, фінансах та HR/People — там, де можна чітко сформулювати вимірювані результати (наприклад, зростання MRR, падіння плинності, швидкість наймання, NPS тощо).
Найбільш природний “ґрунт” для фракційних керівників — це стартапи та scale‑up компанії, які вже “переросли” стадію чистого експерименту, але ще не можуть собі дозволити повний C‑level з усіма overheads.
Наприклад:
— фракційний CPO може за 20 годин на тиждень за пів року перезібрати продукт, підвищити конверсію та LTV
— фракційний CMO — розвинути органічні канали та зменшити залежність від платної реклами.
Корпорації також активно користуються цією моделлю — для аудитів, трансформацій або “операційних перезапусків”.
Для культури управління цей тренд означає перехід від “культури приналежності” до “культури партнерства”: фракційний лідер є експертом функції, команда — експертами контексту, і результат народжується в їхній синергії».
Недостатня дисципліна, конфіденційна інформація, фейкові тайтли в LinkedIn: ризики наймання фракційника
Коли ви наймаєте фракційного спеціаліста, це супроводжується не лише бенефітами для обох сторін, але й ризиками.
Андрій:
«Серед ризиків для фракційника:
— Високий рівень залежності від самодисципліни та здатності будувати власну “внутрішню операційку” як підприємця.
— Потенційний конфлікт очікувань: якщо компанія думає, що наймає “дешевого full‑time директора на part‑time”, а не партнера з чітким scope і метриками — це майже гарантований ґрунт для розчарування.
Серед ризиків для самої компанії:
Я б з обережністю передавав у фракційний формат ролі, де потрібна щоденна фізична присутність і безперервний контроль — наприклад, операційне керівництво виробництвом, якщо компанія ще не має зрілих процесів.
Під час відбору фракційника варто дивитися на те, чи кандидат реально будував системи (маркетинг, продажі, продукт, HR, фінанси), а не просто “виконував задачі”.
Додатково варто звертати увагу на те, як кандидат говорить про співпрацю з фаундерами та командами: чи бачить себе партнером, який будує систему і робить себе “непотрібним” у майбутньому, чи просто шукає “ще одну можливість підробітку”».
Laba слідкуватиме за тенденцією та поділиться новими інсайтами у свіжих випусках. Тим часом радимо послухати випуск Андрія та партнерки ASTRA Plus Олі Панівник про тимчасове лідерство на подкасті ExecutiveNomads.
«Зроблено людьми» — новий люкс: бренди втрачають довіру через ШІ
Багато хто з нас уже бачив у соцмережах негативну реакцію на пости, згенеровані ШІ. «Стрічка нині виглядає, ніби ШІ-боти намагаються довести іншим ШІ-ботам, що вони не ШІ-боти, пишучи максимально ШІ-шні тексти», — пише Сергій Бабіч, спікер, ютубер та Senior Frontend Developer.
Через активне використання ШІ в контенті — присутність «людського» слабко відчувається не лише в дописах звичайних користувачів, але і в комунікаціях брендів.
У рисерчах від Ain, Klaviyo та Nuremberg Institute for Market Decisions (NIM) йдеться:
— 80% користувачів готові втратити довіру до компанії, якщо вона приховує використання ШІ, і готові змінити бренд у такій ситуації.
— 63% британців кажуть, що ШІ змушує цінувати речі, зроблені людьми; 69% користувачів у США вважають рекомендації друзів цікавішими за алгоритмічні.
— Лише 44% користувачів обізнані, що ШІ здатен генерувати маркетинговий контент (рекламу або пости в соцмережах).
Споживачі — за автоматизацію, але проти спроб брендів емоційно впливати на них за допомогою ШІ
88% компаній у світі зараз використовують АІ принаймні в одній бізнес-функції, порівняно з 78% торік. І маркетинг тут одна з найактивніших сфер.
Однак час показав, що масштабування штучного інтелекту випереджає реальне розуміння його цінності споживачами. І лише невелика кількість брендів відкрито комунікують про використання ШІ.
Платформа Klaviyo представила 4 маркетингові персони споживачів, залежно від їхнього сприйняття ШІ:
4 маркетингові персони споживачів та їхнє сприйняття ШІ від Klaviyo:
Маніпуляція, зрада, нерозуміння: причини, з яких споживачі не довіряють ШІ
Чіткі рекомендації, швидкі та зручні покупки — все це вже інтегрувалось у наші звички. Проте коли бренди намагаються використовувати ШІ, щоб впливати на емоції своїх клієнтів, мотивувати на покупку або підвищити лояльність до себе, — трапляютьcя вкрай негативні кейси. Чому так і що саме дратує споживачів?
#1. Коли бренди приховують використання ШІ, люди думають, що ними маніпулюють
Використання ШІ для генерації контенту і маркетингових матеріалів — дешеве, швидке і, на перший погляд, якісне. Начебто технологія вміє розпізнавати, як думає споживач, а отже, АІ здатен впливати на позитивне рішення про покупку. Якщо контент має шанси завіруситися, навіщо казати, що він не автентичний?
Проте іноді з’ясовується, що:
Люди сприймають подібні речі як маніпуляцію, і довіра до компанії руйнується. Зараз споживачі найбільше цінують чесність бренду, людське залучення, прозорість процесу протягом усього buyer journey.
#2. Заміна брендами чогось знайомого та емоційного на ШІ сприймається людьми як зрада
💼 Кейс: у 2025 Coca-Cola знову вирішила переробити свою культову різдвяну рекламу, цього разу за допомогою ШІ.
Люди сприйняли це ледь не як зраду бренду, а ШІ — як протиставлення до того особливого різдвяного настрою, який нічим не підробити. Глядачі назвали рекламу бездушною.
#3. Більшість споживачів не розуміють, як ШІ використовує їхні персональні дані, та не вміють розпізнавати ШІ-контент
Щоб з’ясувати рівень обізнаності людей щодо використання ШІ в маркетингу, команда NIM опитала по 1000 респондентів у кожному окремому гео — США, Великій Британії та Німеччині.
Дані свідчать:
— Тільки 28% розуміють, як ШІ використовує особисті дані користувачів для персоналізації маркетингового контенту.
— Лише 25% вважають, що можуть розпізнати контент, згенерований ШІ.
— Тільки 21% респондентів довіряють таким компаніям.
— Лише 20% довіряють самому ШІ.
Цим нерозумінням і пояснюється недовіра до ШІ та компаній, які його використовують.
Дані дослідження Nuremberg Institute for Market Decisions (NIM)
Як брендам не відмовлятися від ШІ, а працювати разом: 3 інсайти
Все, що зроблено людьми (в маркетингу, продакшені, комунікаціях), стає новим люксом для брендів. Під час ШІ-буму мають значення живі обличчя, справжні історії, реальні помилки, неідеальні кадри, емоційність.
Водночас найкраща стратегія для компаній — не відмовлятися від ШІ, а працювати разом із ним за такою моделлю:
➡️ бренд відповідає за емоції, автентичність і сторітелінг
➡️ ШІ — за масштабування, дослідження та аналітику
Ось 3 інсайти, які допоможуть побудувати win-win взаємодію:
#1. Не приховуйте використання AI, а пояснюйте його роль
Уникайте контенту, який імітує людину — її досвід, емоції, історії. Аудиторії потрібне розуміння того, де саме закінчується алгоритм і починається людина. Побудуйте комунікацію зі своєю аудиторією за прикладом «прозорого ШІ». Наприклад:
#2. Запрошуйте свою аудиторію взаємодіяти з ШІ разом із вами
Зараз досвід споживача не обмежується тільки двома сторонами — ним і компанією. Бренди мають адаптувати культуру співпраці, до якої залучено декілька гравців: сам бізнес, аудиторія, креатори, ком’юніті та AI-інструменти. В межах цієї моделі клієнт є не просто покупцем, а співавтором цього досвіду.
💡 Чим допомагає ШІ:
Брендам слід відмовитися від сприйняття AI vs Human. Приберіть суперечність, використовуйте ШІ не для того, щоб замінити людську креативність, а щоб допомогти їй масштабуватися.
Люди більше довірятимуть ШІ-контенту, у створенні якого вони можуть брати участь, ніж згенерованій рекламі, яку розробив бренд.
💼 Класний кейс: кампанія Million Dollar Whopper від Burger King. Бренд запропонував користувачам створювати власні комбінації бургерів, а люди за допомогою AI генерували для кожного варіанту візуал, мінівідео та навіть персоналізований джингл.
Результат: користувачі не просто взаємодіяли з брендом, а ставали частиною його креативного процесу. Це важливий зсув для маркетингу наступних років. Бренди не конкуруватимуть лише за увагу — вони конкуруватимуть за співучасть своєї ЦА в процесі створення досвіду. AI дозволяє розширити таку модель.
#3. Масштабуйте свій ком’юніті-маркетинг разом з ШІ
У відповідь на перенасичення digital-контентом формується ще один контртренд — anti-algorithm branding. Його суть не у відмові від технологій, а у втомі від безликої алгоритмічної оптимізації (зокрема в соцмережах) та нескінченної гонитви за охопленнями. Bottega Veneta — один із перших брендів, що відмовилися від класичної Instagram-стратегії та змістили фокус на офлайн-досвід і ком’юніті.
💼 Кейс: Ще у 2021 році Bottega Veneta несподівано видалила свої офіційні акаунти в Instagram, Facebook і Twitter, хоча на той момент бренд мав понад 2,5 млн підписників лише в Instagram.
Як пояснював CEO Kering (групи компаній, які володіють брендом) Франсуа-Анрі Піно: Bottega Veneta «не зникла з соцмереж, а просто почала використовувати їх інакше» — дозволяючи фанатам і fashion-амбасадорам говорити від імені бренду замість офіційного голосу.
Паралельно почали розвивати digital journal — онлайн-журнал із ретельно відібраними фото, відео, аудіо та артколабораціями, який виходив синхронно з новими колекціями. Bottega Veneta фактично відмовилася від алгоритмічної моделі «контент заради постійної видимості» на користь більш закритої, але унікальної комунікації.
Сьогодні клієнти шукають не просто контент, а винятковий смак, особливі моменти, спогади про які залишаться надовго. І бренди можуть це дати, створюючи ком’юніті (про цю тенденцію Laba писала у своєму Дайджесті трендів 2026).
💡 Чим допомагає ШІ:
Як не дивно, але саме AI може стати «невидимим двигуном» таких community-led брендів.
Саме так ШІ допомагає масштабувати, а не витісняти те, що роблять люди.