Знайомтесь, Джон Маллінз — професор кафедри практичного менеджменту Лондонської бізнес-школи (LBS), одного з найпрестижніших навчальних закладів Європи. Викладає підприємництво майбутньому поколінню бізнес-лідерів. Відомий не тільки в Європі, а й у США — як лідер думок, досвідчений керівник та підприємець у сфері торгівлі.
У своїй останній книзі Break the Rules!: The Six Counter-Conventional Mindsets of Entrepreneurs That Can Help Anyone Change the World професор Маллінз розповідає, коли потрібно керуватися логікою, а коли — емоціями. Як досягати результату з мінімальними інвестиціями або навіть зовсім без них і чому, коли мова йде про інноваційний стартап — можна порушувати правила.
В ексклюзивному інтерв'ю для Laba ми з професором Маллінзом обговорили деякі ідеї з книги, а також:
— чому стартапи зосереджуються на зростанні, а не на прибутковості (наприклад, Uber)
— чи можуть хороші підприємці бути такими ж хорошими СEO
— у чому стратегічна різниця між Coca-Cola та Nike
— що краще — пройти курс MBA чи вчитися бізнесу на власних помилках
Прочитати інтерв'ю в оригіналі можна за посиланням.
У чому особливість бізнес-майндсету?
Бізнес потрібно робити в першу чергу не заради грошей чи популярності, а щоб задовольнити потреби людей. Тому підприємництво — це не про скіли, а про спосіб мислення.
Ви можете взяти певну проблему, знайти для неї рішення, яке б задовольнило споживача, а потім реалізувати це у своєму бізнесі. Або можна пошукати нішу, в якій раніше був не дуже вдалий досвід, і спробувати зробити кращий продукт, який би викликав захоплення у споживачів. Це те, що Starbucks та інші компанії зробили з кавовим бізнесом.
У своїй книзі Break the Rules я розповідаю про 6 майндсетів, які вирізняють успішних підприємців. В основі одного з них лежить логіка «проблема клієнта на першому місці».
Згадаймо Coca Cola. Є стара Coca Cola, класична, нова, Coca Cola Zero та багато інших… Основна увага приділяється продукту, але це не зовсім те, що потрібно для зростання бізнесу.
На перше місце варто ставити проблему клієнта. Наприклад, як Філ Найт і Білл Бауерман свого часу зробили в Nike, запропонувавши бігунам-марафонцям суперзручні кросівки.
Взуття в той час виготовлялося виключно для спринтерів — спортсменів, що здійснювали забіги по рівних доріжках на короткі дистанції. Воно мало тонку підошву і не підходило для марафонців, які долали десятки кілометрів по ґрунтових стежках. Наступаючи на палиці та каміння, спортсмени травмувалися.
Найт і Бауерман вирішили створити краще взуття, призначене саме для марафонців, і їм це вдалося. Кожен бігун хотів носити кросівки Nike. І, до речі, у зручному взутті вони почали здобувати більше перемог!
Найт і Бауерман займалися тенісом з Джоном Макінроєм і баскетболом з Майклом Джорданом. Вони вивчали потреби різних спортсменів, а потім виготовляли для них адаптоване взуття.
Тож, на мою думку, найважливіше — керуватися потребами клієнтів та робити їх щасливими.
У книзі ви описуєте стратегії Ілона Маска і Тревіса Каланіка. Нещодавно в них обох були проблеми. Напрошується питання: чи можуть хороші підприємці бути такими ж хорошими СEO?
Звісно, можуть. Наприклад, Майкл Делл заснував Dell, коли йому було 19 років, у своїй кімнаті в гуртожитку Техаського університету. Він досі керує компанією. Стів Джобс також був хорошим СЕО, попри те, що на певний період часу його відстороняли від обов’язків.
Проте інколи на певному етапі підприємці розуміють, що керувати компанією має хтось інший. Свого часу Білл Гейтс сказав: «Мені потрібна людина з іншими навичками» — і найняв Стіва Балмера на посаду гендиректора Microsoft.
Тому на це питання немає однозначної відповіді. Я думаю, що підприємцям потрібно вчитися управління, але деякі не можуть або не хочуть цього робити.
На ранньому етапі розвитку стартапу підприємці зазвичай перебувають у стані ейфорії. Вони намагаються переконати скептично налаштований світ у геніальності свого задуму. Згодом з'являються перші клієнти й вони доводять, що план працює.
Коли бізнес досягає певних висот, початковий ентузіазм згасає. Робота перетворюється на рутину та здебільшого складається з розв’язання поточних проблем. І це вже не так весело.
У такі моменти підприємець може передати управління іншій людині. При цьому він може залишитися в компанії, наприклад, на посаді директора з технологій та інновацій, а може піти й почати займатися чимось іншим.
У книзі ви радите будувати бізнес, який одразу приносить прибуток. Чому багато стартапів (наприклад, Uber) зосереджуються на зростанні, а не на прибутковості?
Є багато причин, щоб зосереджуватися на зростанні. Як мінімум, з використанням такого підходу було створено кілька феноменальних компаній, таких як Apple, Uber та Airbnb. Вони раунд за раундом залучали венчурний капітал і забезпечили собі неймовірне зростання.
Але такий підхід має ризики. Компанія Groupon, яка також була зосереджена на зростанні та пережила «купонну лихоманку», у певний момент зіткнулася з відтоком клієнтів. Ритейлери, які розміщували на платформі свої акційні пропозиції, отримали збитки, адже тисячі їхніх товарів продавалися за ціною, нижчою за собівартість.
Groupon потрапив у «пастку зростання», коли компанія женеться за зростанням заради зростання. Ви досягаєте результату, але в кінцевому підсумку керуєте великим бізнесом, який насправді не є прибутковим. Можливо, він трохи заробляє та навіть виживатиме певний час. Але зрештою, як казав Пітер Друкер, якщо у вас немає платоспроможного клієнта, то у вас немає і бізнесу.
То чому б не почати з того, щоб ваші клієнти фінансували бізнес? Саме про це ще одна моя книга The Customer-Funded Business. Логіка в тому, щоб клієнти давали вам гроші наперед, тому що ви розв’язуєте їхню проблему.
Якщо порівняти Стіва Джобса та Майкла Делла, обидва вони розпочали комп’ютерний бізнес приблизно в один час і допомогли розвинути цю галузь.
Стів Джобс створив Apple, залучаючи венчурний капітал. Майкл Делл побудував свій бізнес майже повністю на кошти клієнтів. Тобто він використовував гроші, отримані з продажів, на закупи запчастин для нових ПК, логістику та інші речі, які сприяли розвитку компанії. Використовуючи такий підхід, Делл зміг отримати більшу частку створеної вартості, ніж Джобс.
Організація бізнесу за рахунок коштів клієнтів має дві очевидні переваги. По-перше, це свобода: у вас немає інвесторів, які диктують, що робити. А по-друге — контроль: ви самі господарі своєї справи. Так, ви будете припускатися помилок, будете вчитися на них, але зрештою це ваша подорож, а не чиясь.
У книзі ви стверджуєте, що підприємці не люблять ризикувати. Чому?
Підприємці розуміють, що живуть у світі, повному ризиків. Більшість компаній зазнають краху. Від цього не застрахований ніхто. Тож одне з ключових завдань — з'ясувати, як зменшити ризики та утримати компанію на плаву.
Отже, які існують ризики?
- Технологічний: ви маєте з'ясувати, чи спрацює ваша технологія
- Ринковий: навіть якщо технологія спрацює, чи купить хтось ваш продукт
- Виконавчий: навіть якщо хтось захоче придбати продукт, чи зможе ваша команда забезпечити ефективне ведення бізнесу
Якщо вам вдасться зменшити ризики в різний спосіб, шанси на виживання компанії значно підвищаться.
Ось чому хороші підприємці намагаються перекласти ризик на інших. Ось чому ви берете з клієнтів передоплату, перш ніж інвестувати в виробництво. Саме тому ви орендуєте активи, а не купуєте їх, допоки не переконаєтесь у життєздатності свого бізнесу. Саме тому ви не вкладаєте власні кошти, а залучаєте капітал інвесторів.
Усе це допомагає зменшити ризики та збільшити шанси на успіх.
Ще одне з ваших правил: «Не питай дозволу, проси пробачення пізніше». Про що мова?
Юридичні обмеження — ризик, з яким зіткнулися засновники Uber. Я їх не виправдовую — деякі речі, які вони зробили, справді були неетичними та, можливо, навіть незаконними.
У правових нормах Сан-Франциско, де був заснований Uber, нічого не говорилося про те, як має провадити свою діяльність компанія таксі, що існує онлайн і не має власних машин. Регулятори раніше просто не замислювалися про цифровий світ. Тому не було правил, які б забороняли Uber робити те, що вони хотіли.
Я вважаю, що бувають ситуації, коли підприємці не повинні питати дозволу: «Як ви думаєте, чи можу я почати цей бізнес?». Якби Uber, Grab, Careem питали дозволу в місцевих регуляторів, цих компаній, можливо, і не було б.
Я не говорю, що потрібно порушувати закон, як це зробили засновники Josephine. Їхня історія також розпочалась у Сан-Франциско. Стартап хотів продавати споживачам страви від кухарів, які ті готували у себе вдома. Це явно суперечило санітарним нормам — і зрештою компанію закрили.
Я говорю про те, що якщо законодавством не передбачені інновації, які ви хочете втілити у життя, то потрібно просто почати, а не запитувати дозволу.
Uber дуже швидко вдалося залучити клієнтів та отримати їхню підтримку. І коли в Лондоні — місті, яке стало найбільшим ринком для Uber, — влада вирішила закрити компанію, люди стали на її захист.
Нова цінна бізнес-модель, підтримка споживачів та стрімкий розвиток — це ті фактори, які можуть зменшити юридичний ризик та врятувати компанію від закриття.
Що краще — пройти курс MBA чи вчитися бізнесу на своїх помилках?
Обидва варіанти цілком прийнятні. Багато студентів приходять до бізнес-шкіл із метою знайти проблему, яку вони можуть розв’язати й побудувати навколо неї бізнес. Або знайти партнера, з яким можна було б зробити це разом. У таких випадках MBA — саме те що треба.
Прийти до бізнес-школи з якісною програмою підприємництва — дуже життєздатний спосіб почати бізнес. Але це не єдиний шлях.
Якщо ви вже знайшли проблему, яку може розв’язати ваша компанія, знаєте потреби клієнтів, які можете задовольнити, — не обов’язково йти до бізнес-школи. Краще розпочати зараз, ніж витратити два роки на очікування.
У Лондонській бізнес-школі нас часто запитують, чи можемо ми навчати підприємництва. Що тут можна відповісти? Ми не можемо просто взяти випадкову людину, яка йде повз школу, підняти її з тротуару та занурити в наш секретний соус Лондонської бізнес-школи. А потім повернути назад на тротуар і магічним чином зробити з неї підприємця.
Ми можемо лише допомогти тим, хто відчуває себе підприємцем і готовий жити у світі невизначеності. Ми можемо підготувати їх, розповісти, як уникнути деяких передбачуваних помилок, допомогти досягти кращих результатів, ніж якби вони працювали самотужки.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
