Michelin розробили революційну шину, але за майже 10 років не змогли зробити її популярною. Nokia першою у світі випустила 3G-телефон, проте він не підкорив ринок. А Pfizer отримали за багатообіцяльний інгалятор для введення інсуліну Exubera прибуток у 100 разів менше за прогнозований.
Ці компанії стали жертвами сліпої зони інноватора: не змогли побачити, що успіх продукту залежить не тільки від них самих, але й від партнерів.
Про це у книзі «Широким поглядом» розповідає Рон Аднер — професор стратегії та підприємництва у Tuck School of Business (США). Досліджуючи інновації в бізнесі, він дійшов висновку, що блискучий продукт — не гарантія перемоги на ринку. Не менш важливою є готовність до змін усіх посередників, які стоять між вами та споживачем. Аднер наводить приклади гучних невдач у бізнесі та інструменти, які допоможуть їх уникнути.
Записали найцікавіше.
Пастка №1. Нехтувати неготовністю партнерів до інновацій
З початку 1990-х світові бренди розробляли прототипи революційного 3G-телефона. Передача потокового відео, GPS, автоматична система платежів, потужні додатки — це мав бути гаджет нового покоління. Цікавість до майбутнього пристрою підігрівалась тим, що мобільні оператори витрачали десятки мільярдів доларів на розробку мереж для 3G. Ринок був у передчутті вибуху.
У 2002 році Nokia першою випустила 3G-телефон. І хоча компанія виграла перегони, приз вона не отримала. Очікувалося, що переваги 3G будуть спонукати споживачів купувати нові телефони. Але на практиці ейфорія щодо 3G-зв'язку не мала підґрунтя. У 2000 Nokia прогнозувала, що через два роки 300 млн телефонів будуть під'єднані до мобільного інтернету. Фактична ж кількість становила 3 млн. А позначка в 300 млн була досягнута тільки у 2008. Ця затримка завдала удару по зростанню компанії.
Помилка Nokia була в тому, що вона зосередилася на власних можливостях — здатності зробити круте апаратне забезпечення. Але багато чого залежало від готовності партнерів до змін у своїх нішах. Наприклад, щоб реалізувати очікувану функцію передачі кастомізованого потокового відео, потрібні були такі умови:
- софт для переформатування відео під мобільний телефон
- зміни в маршрутизаторах і базах даних, щоб мобільні оператори знали, які клієнти за якими тарифами на яке потокове відео підписані
- рішення у сфері управління цифровими правами, щоби співпрацювати з власниками контенту
І все це робила не Nokia, а інші гравці ринку, які ще не були готові до різких інновацій.
Як уникнути помилки: тверезо визначати ймовірність успіху спільних із партнерами кроків.
Уявімо, що у вас є два партнери за проєктом. Ви оцінюєте шанси успішно виконати власну частину роботи на 85%, а партнери свої — на 80% і 50% відповідно. Загальна ймовірність успіху проєкту — не середній показник 70%, а множення кожного прогнозу:
0,85 х 0,80 х 0,50 = 34%
Розуміючи реальні шанси, ви можете коригувати проєкт:
- посилити найслабшого партнера своїми ресурсами
- змінити задачі, щоб зменшити відповідальність найслабших гравців
- шукати інших компаньйонів або відкласти проєкт, якщо розумієте, що на ринку немає партнерів для задач такого рівня
Усвідомивши, що без сильних партнерів вдалого продукту не буде, у 2011 році Nokia стала союзником Microsoft — придбала ОС Windows Phone. Але майбутнє смартфонів настало вже без неї.
Пастка №2. Думати, що гравці ринку самі захочуть змінюватися
У середині 1990-х Michelin розробляла інноваційні шини з системою PAX. Завдяки особливій побудові вони мали продовжувати «працювати» після проколу ще 200 км без втрати характеристик. Автовиробникам ідея сподобалася, бо вони могли використовувати цю шину як ринкову перевагу у своїх авто. Michelin випустила продукт на початку 1998 року та отримала угоди з Mercedes, Cadillac, Audi, Rolls-Royce і Honda.
Але коли водії шукали сервіси для ремонту своїх інноваційних шин, виявлялося, що далеко не всі майстерні готові надавати такі послуги. Клієнти були змушені купувати нові шини, а не ремонтувати їх. І почали подавати судові позови проти виробника. У 2007 Michelin оголосила про припинення розвитку PAX.
Щоб сервісні центри почали працювати з шинами, їм потрібно було:
- закупити нове обладнання
- навчити персонал
- забезпечити сертифікацію своїх техніків
Але доцільність змін для майстерень залежала від того, на скількох авто вже встановлено шини з PAX. Бо це прямо впливає на потенційну кількість клієнтів, а отже, і на прибуток. Поки кількість авто з новими шинами залишалась невеликою, треба було привабити автомайстерні іншими пропозиціями. Інакше їм невигідно змінюватися.
Як уникнути помилки: з самого початку пропрацьовувати з партнерами весь ланцюжок змін у їхній роботі та вчитися продавати їм ці зміни.
Між компанією-інноватором і кінцевим споживачем стоять постачальники, дистриб’ютори та продавці. Якщо ваші рішення вписуються в їхні процеси, вони є вашими партнерами. Але як тільки їм доводиться змінюватися, щоби просувати ваш продукт, вони стають водночас і вашим споживачем, якому ви маєте продати ідею.
Michelin могли запропонувати одному з автовиробників ексклюзивний контракт. Наприклад, він отримує шини на вигідніших умовах, але всі його автосервіси мають встановити потрібне обладнання для ремонту шин із PAX і навчити персонал.
Пастка № 3. Забувати про рішення навколо продукту
У 2006 році Sony випустила електронну книгу PRS-500, яка мала шанси захопити ринок пристроїв для читання. Вона була тонкою, легкою, з потужним акумулятором і технологічним екраном.
Компанія розробила досконалий пристрій, але не продумала те, як на нього потраплятиме контент. В інтернет-магазині Sony було 10 тис. книжок, тоді як середня офлайн-книгарня пропонувала в декілька разів більше. Логічний крок — привабити видавництва, які надають контент. Але з їхнього боку виникало кілька проблемних моментів:
- який відсоток від продажу книжок платитиме компанія
- як будуть розв’язуватись питання юридичних прав і захисту від піратства
Поки ці проблеми не були розв’язані, не було контенту. А отже, Sony створила продукт, який не закривав головний запит споживачів — читати.
Як уникнути помилки: розробляти мапу клієнтських цінностей — як продукт покроково буде закривати запит клієнта з залученням третіх гравців. Ваша пропозиція має враховувати всі потреби споживача. Він не мусить думати, які додаткові дії йому слід зробити, щоби повноцінно використати продукт.
У той час це зрозуміли в Amazon. Їхній рідер Kindle технічно поступався пристрою Sony. Але Amazon не намагався випусти ідеальний продукт — він запропонував споживачам рішення: десятки тисяч книжок за $9,99 в одному магазині, на власному майданчику. А рідер був просто інструментом.
Щоб забезпечити клієнтів контентом, в Amazon розв’язали проблемні питання видавців:
- за кожен електронний примірник компанія платитиме 50% вартості паперової версії
- Kindle буде закритим і запатентованим, тому споживачі не зможуть ділитися книжками з іншими людьми
Через 3 роки Amazon володів 80% ринку букрідерів. А пристрій Sony був лише на 5 місці за популярністю.
Пастка №4. Боротися за першість без профіту
У 1998 південнокорейська компанія SaeHan Information Systems випустила перший у світі цифровий плеєр MPMan. За два наступних роки, передчуваючи розвиток ринку, свої продукти презентували ще близько 10 компаній, зокрема Sony, Samsung, Compaq. У 2001 тільки в США на ринку було понад 50 плеєрів від різних брендів. Але жоден із них не домінував. Ба більше — станом на 2001 компанії всі разом продали менше ніж 250 тис. пристроїв.
У тому ж році Apple вийшла на ринок з iPod. Конкуренти вважали, що бренд запізнився. Але насправді плеєр яблучної компанії з’явився вчасно, а от всі його попередники стали жертвами фальстарту. Трохи цифр для підтвердження:
- у 2001 році Apple продала 125 тис. пристроїв, а у 2002 — 600 тис.
- між 2004 і 2005 продажі iPod виросли на 616%
- у 2008 Apple займала 48% ринку MP3, а її найближчі конкуренти — 8%
Перевага Apple була не в пристрої як такому, а в екосистемі, що стала частиною продукту.
Попередники розробляли технічно привабливі продукти, але не враховували важливу деталь: власникам MP3 доводилось довго завантажувати музику на свої девайси. По-перше, не було єдиного сервісу з контентом, по-друге, тодішні USB-порти не давали високої швидкості передачі даних. А по-третє, ще не був сильно розвинений широкосмуговий зв'язок. І якщо перші дві проблеми виробники могли спробувати розв’язати самі, то третя потребувала тільки спостереження за ситуацією. Що і розуміли в Apple, очікуючи змін на ринку.
Коли ситуація з широкосмуговим зв'язком покращилася, Apple вже мала iTunes і Apple Store, які відкривали доступ до контенту.
Як уникнути помилки: не випускати продукт просто заради того, щоби бути першопрохідцем. Якщо на ринку є проблема, яка є спільною для всіх гравців і не дає розкрити потенціал продукту, краще обрати активну підготовку, ніж агресивний запуск.
Піонери мають очевидні переваги: раніше за конкурентів вивчають ринок і встановлюють стандарти в ніші. Але це не дає профіту, якщо успіх залежить від проблем ринку, які ви не здатні розв'язати. Поки вони існуватимуть, продукт не принесе цінності, тому байдуже, випустите ви його першим, другим чи третім. Важливіше — зробити це тоді, коли ринок буде готовий.
Пастка №5. Недооцінювати складнощі партнерів
На початку 2000-х на фармацевтичному ринку почалися змагання за те, хто випустить найкращий інгалятор для введення інсуліну. Novo Nordisk почав розробку препарату AERx, Pfizer — Exubera, Eli Lilly — Air. Першим був Pfizer.
Компанія прогнозувала, що до 2010 року продажі Exubera становитимуть $1,2 млрд. Але показники були невтішними — і у 2007 Pfizer усе зупинили. Загальний обсяг продажів складав лише $12 млн. У 100 разів менше, ніж очікувалося. Exubera стала гучним провалом в історії фармацевтичного бізнесу.
Exubera була далекою від ідеалу. Але у Pfizer думали, що можуть розв’язати всі проблеми:
- Перші моделі були громіздкими — але компанія вже розробляла більш витончені пристрої другого покоління.
- Exubera була дорожчою за аналоги — але згодом частку витрат клієнтів мала покривати страховка.
- Пристрій потребував спеціальної підготовки з боку лікарів — тож Pfizer передбачав, що першими ним почнуть користуватися досвідчені ендокринологи.
- Перед призначенням препарату пацієнт мав пройти перевірку легеневої функції — але цю нескладну процедуру можна було зробити на прийомі у лікаря-терапевта.
Проблема полягала у двох останніх пунктах. Бо їхня реалізація залежала не від Pfizer, а від третьої сторони — лікарів.
На практиці все виглядало так: після першого прийому ендокринолог мав направити пацієнта до терапевта для тестування, а потім — знову прийняти його для призначення Exubera. Але черга до ендокринологів у США становила від 3 до 9 місяців. До того ж для використання Exubera лікарям треба було пройти перекваліфікацію, тобто виділити час на навчання. Навіть якби Pfizer почав заохочувати фахівців до змін, їх неможливо було реалізувати через об'єктивні причини.
Як уникнути помилки: реалістично оцінюйте не тільки свої складнощі, але й проблеми партнерів.
Забудьте про підхід «виправимо це вже по ходу». У союзників можуть бути труднощі, які потребуватимуть масштабних змін вашої стратегії. Тому завчасно визначте, які перепони потрібно прибрати, щоби партнери могли впровадити вашу пропозицію та зробити її цінною для споживача. Якщо ж ці перешкоди неможливо обійти, змінюйте свою стратегію.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
