Найгірше, що можна зробити й що найчастіше роблять з андерперформерами, — заплющувати очі та пускати все на самотік. У цьому переконана Тетяна Гирявець, Head of HR Partners в IT-компанії Ciklum та лекторка курсу «HR-менеджер» у Laba. Також експертка не рекомендує: звинувачувати в усьому працівника, давати грубий фідбек та звільняти одним днем, ні в чому не розібравшись.
А ось що треба робити, щоб вивести продуктивність на достатній рівень, Тетяна розповіла в колонці для Laba. Текст буде корисним для менеджерів та HR-ів.
Зниження продуктивності — це сніжний ком
Коли в однієї людини знижується якість роботи, це впливає на всю команду. Інші бачать це та розуміють, що робити недостатньо — нормально, бо компанія не засуджує. У результаті класні перформери можуть втратити мотивацію або навіть піти з компанії, оскільки бачитимуть, що різні внески оцінюються однаково.
Є таке висловлювання, мовляв, бізнес є настільки сильним, наскільки сильною є його найслабша ланка. Це справедливо, але компанія не може допустити, щоб за найслабшим учасником тягнулися інші. Тому відповідальність менеджера — щойно він помітить перші прояви — втрутитися, з’ясувати причини та спланувати, як покращити ситуацію.
Глобальні причини низького перформансу — незмінні, але кожен період має свої особливі негативні фактори
Ще 5 років тому, коли ніхто не чув про Covid, причини зниження продуктивності були класичні:
- персональні проблеми, які людина боїться або не хоче озвучувати в команді
- неякісний підбір кадрів, коли до команди приєднуються не ті люди й очікування всіх не виправдовуються
- проблеми в менеджменті, коли керівник має або занадто контролюючий, або занадто ліберальний стиль, чи погано поставлені процеси
З пандемією почалися нові історії. Для багатьох вимушений перехід на дистанційну роботу став викликом. Особисто я перепрацьовувала: мені здавалося, що я мушу всі 8 годин сидіти біля ноута, хоча в офісі регулярно мала короткі перерви на похід до кулера або каву з колегами. Але я знаю й тих, у кого ремоут спричинив просідання продуктивності, бо то кур’єр приїхав, то кота треба погладити, а ось вже й обід.
Пандемія стала викликом і для менеджменту. Керівники, що звикли контролювати працівників в офісі, не мали достатньої довіри до них на ремоуті. Це породжувало мікроменеджмент, що також знижував продуктивність. У людей зменшувалася мотивація, адже за будь-якого рівня залученості вони отримували недовіру та критику, тож не розуміли, навіщо старатися.
Коли почалося повномасштабне вторгнення, ми зіткнулися з іншими проблемами. Тепер продуктивність постійно змінюється і через загрозу життю, і через психологічні складнощі: тривога за себе, за близьких, постійний стрес та втома. А блекаути, своєю чергою, посилювали проблеми у тих, хто й так не був гуру тайм-менеджменту. Адже треба було робочі активності дуже чітко підлаштовувати під графіки вимкнення світла, та й загалом суттєво змінити свою рутину.
Глобальні фактори, що знижують продуктивність, залишаються незмінними. Але до них постійно додаються якісь ознаки часу, що вимагають швидкої адаптації, аби результативність трималася на рівні.
Чим раніше ви почнете працювати з низькою продуктивністю, тим більше шансів покращити ситуацію
Не слід чекати перформанс-рев’ю, щоби почати розмову про недостатню продуктивність. Якщо ви бачите, що людина кілька разів запізнюється на зустрічі або переносить дедлайн, варто одразу запитати її, в чому причина.
Нещодавно я слухала вебінар, організований SHRM, на якому запрошений американський лектор сказав: якщо людина запізнюється, треба поставити їй пряме запитання «Чи ти знаєш, коли починається робочий день?». Як на мене, це занадто пасивно-агресивне формулювання, але я згодна з тим, що втручатися потрібно щонайшвидше. Я б радила одразу запитати: «Чи все в порядку? Чи щось сталося? Чи можна якось допомогти?»
Запитуючи про причини андерперформансу, ви ніколи не будете впевнені, чи вам кажуть правду
Немає чарівної пігулки, яка налаштує співрозмовника на відвертість. Щирість у незручних розмовах — це не результат хитрих або вдумливих запитань менеджера, а ознака якості у стосунках керівника з підлеглим загалом.
Якщо я, щойно познайомившись із людиною, питатиму в неї про те, як справи вдома, як загалом психологічний стан, мені ніхто душу не розкриє. Так само й працівник у не надто зручній розмові про незадовільну роботу навряд чи відкриється менеджеру. Особливо якщо той має авторитарний стиль управління і ніколи не цікавився ані робочою рутиною, ані особистим життям колег.
Щоб рівень відвертості між вами був більшим, будуйте стосунки з працівниками з самого початку і постійно. Для цього існують 1:1, тімбілдинги та кава в офісі.
Як покращити продуктивність андерперформера: поради для керівника
Років 5 тому ми готувалися говорити про перформанс-рев’ю і знайшли відеоролик, в якому водночас розвивалися два сюжети. В одному — HR із працівником, а в іншому — двоє колег, і всі четверо обговорюють розмову, яка станеться за 10 хвилин.
HR каже, що зараз буде звільняти працівника, бо його перформанс геть незадовільний. У той же момент цей співробітник сидить із колегою та каже: «Мабуть, вони мене зараз підвищать, бо у мене і дружина вагітна, і мені минулого разу казали, що я добре справляюся».
Це показова історія про те, наскільки важливо надавати фідбек а) вчасно, б) конкретно, в) коректно. Адже часто трапляється, що керівник із працівником зустрілися, поговорили про все на світі, але так і не торкнулися теми поганих результатів роботи. Так робити не варто. Так само небажано давати або занадто грубий, або завуальований чи обтічний зворотний зв’язок. У першому випадку ви зруйнуєте стосунки, у другому — людина просто не зрозуміє, що ви хочете їй сказати.
Раджу формулювати коригувальний фідбек за принципом «спостереження — занепокоєння — рекомендація». Наприклад, якби я почула, що мій підлеглий був занадто різким у розмові з нашими партнерами, я б сказала йому щось на зразок:
«Привіт, хотіла б поділитися одним моментом, який допоможе нам зберегти з клієнтом хороші взаємини. Я помітила, що твоя відповідь на запитання партнера під час спільного дзвінка була доволі прямолінійною.
Ми якраз досліджуємо кроскультурну співпрацю і нещодавно виявили, що британці сприймають такі формулювання як різкі та грубі. Переймаюся, що вони могли твою фразу зрозуміти не так, як нам би хотілося.
Прошу тебе підготувати короткий звіт щодо зустрічі, в якому пояснити у більш м’якій та британській манері, що саме ти мав на увазі, аби покращити їхнє враження і нашій співпраці нічого не загрожувало».
Якщо йдеться про тенденцію до зниження продуктивності, а не про конкретний небажаний прояв чи поведінку, є чіткий алгоритм роботи з працівниками-андерперформерами:
#1. Дізнаємося, в чому причина
#2. Фіксуємо занепокоєння
#3. Проговорюємо, які є очікування у компанії, та слухаємо, що скаже працівник про свої очікування та виклики
#4. Шукаємо спосіб, як можна покращити й досягти win-win
Детальніше про четвертий пункт. Є кілька способів діяти далі:
- Ротація. Це рішення актуально не для всіх компаній, але якщо дозволяє специфіка бізнесу та його розмір, має сенс перевести людину в іншу команду, яка має ритм та культуру, ближчу для працівника.
- Зміна ролі. Якщо, наприклад, ви взяли людину на сейлза, а з продажами вона справляється не дуже, але при цьому показує сильні навички підготовки репортів, ймовірно, вона краще покаже себе на позиції sales operations.
- Пониження. Деколи трапляється, що працівника підвищують до менеджера, він по доброті душевній погоджується. Але з часом виявляється, що ставити цілі та контролювати виконання — це геть не його, а йому до душі просто добре робити свою роботу. У такому випадку гарним рішенням буде демоушн, а не звільнення з причини «поганий менеджер».
- Рerformance improvement або development план. Його розробляють керівник і працівник разом у випадку, якщо людині для підвищення продуктивності бракує певних хард- і софт-навичок.
Щоб не сталося так, що сьогодні ми зібралися та поговорили, а за пів року — зустрілися й не знаємо, що робити далі, важливо improvement plan задокументувати. Мінімум — у документі або Excel-таблиці, ідеально — в HR-системі. В ньому обов’язково мають бути прописані:
- Терміни. Зазначте тривалість та кінцеву дату, до якої або поведінка має змінитися, або навички — опануватися.
- Подальші кроки — це потрібно, щоби потім можна було моніторити виконання. Важливо включати сюди дії не лише працівника, але й компанії.
- Сценарій дій, якщо після завершення плану цілей досягнути не вдасться. Добре, якщо ваш план спрацює, а якщо ні — цей сценарій знадобиться, щоб не розгубитися і не затягнути розв’язання проблеми ще на пів року.
Весь бізнес-контент у зручному форматі
Що робити, якщо людина показує незадовільні результати роботи під час випробувального терміну
Низький перформанс під час випробувального — поширений сценарій, і це може вказувати на різні проблеми. Або знайшли не ту людину, або в процесах у компанії є суттєві недоліки.
Від місметчів немає універсальних ліків: навіть ті бізнеси, про які пишуть книжки, час від часу стикаються з неправильним підбором. Зрештою, працевлаштування — вулиця з двостороннім рухом, і людина також після випробувального може зрозуміти, що компанія їй не підходить.
Якщо ж проблема у процесах, зазвичай картина виглядає так, що людина прийшла і їй кажуть: «Працюй». А де брати інструменти, як налагодити процес — невідомо.
Тут є два сценарії дій.
#1. Подовжити випробувальний. Дійте за принципом: чіткі цілі — чіткий термін виконання — чіткий аналіз результатів. Я рекомендую подовжувати випробувальний не більш ніж на місяць, бо розтягування в часі ніяк не допоможе.
#2. Попрощатися з працівником. Очевидний варіант, особливо якщо ви не бачите метчу з цінностями та культурою компанії. Але в такому випадку треба усвідомлювати ризики для бренду роботодавця, бо людина після вашого випробувального повернеться на ринок праці та ділитиметься своїм не дуже приємним досвідом співпраці.
У компаніях, в яких я працювала, частіше практикується подовження випробувального. Але я знаю про організації, в яких все дуже суворо. Наприклад, одного разу в нас був директивний клієнт, він часто рубав з плеча та одразу звільняв, навіть не чекаючи кінця випробувального. Це була не українська компанія, і я пояснюю жорсткий стиль саме культурними особливостями.
Ми їм пояснювали, що така різка політика може бути контрпродуктивною. Що, можливо, треба дати людині час, пояснити, що саме їх не влаштовує та як можна покращити результат. Вони дослухалися, дали цей шанс, дочекалися трьох місяців до кінця випробувального, але все одно звільнили. Це нехарактерно для Скандинавських країн, але так можуть зробити в Ізраїлі. Тож тут все залежить не лише від культури конкретної компанії чи стилю управління керівника, але й від культури ведення бізнесу загалом.
Яка роль ейчара в процесі
Зазвичай коли у людини знижується продуктивність, з цим розбирається прямий керівник, оскільки він займається постановкою цілей та оцінкою результатів, має важелі впливу та більше знань про те, на що працівник здатний.
HR може залучатися в кількох випадках:
- Якщо проблема не у продуктивності як такій, а в комплаєнсі, — наприклад, людина часто грубіянить іншим або займається булінгом. Тут у процес включається HR, щоби пояснити працівнику, яка у компанії культура спілкування, що є припустимим, а що — ні.
- Якщо причина зниження продуктивності — конфлікт між працівником та керівником, тут теж без HR не обійтися. Він виступатиме в такому сценарії як медіатор, що може вислухати обидві сторони та знайти компроміс.
- Якщо керівнику важко обговорювати з працівником його незадовільну роботу, HR може порадити формулювання та скоординувати процес, допомогти підготувати шаблон improvement-плану.
- Буває і таке, що компанія ставить занадто амбітні цілі або не дає ресурсів, потрібних для їхнього досягнення. Зазвичай тут теж долучається HR. Його можливості обмежені, він не зможе зменшити цілі. Але він здатен провести коригувальну роботу. Помітивши, що з команди йдуть люди, і почувши на exit interview, що вони звільняються саме тому, що їх не влаштовує менеджмент або обсяги роботи, HR може піти до керівництва, щоб обговорити цю історію та знайти рішення.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
