Автор книги «Наступне покоління лідерів» Енді Стенлі влучно зазначив: «лідери, які не вміють слухати, зрештою будуть оточені людьми, яким нема чого сказати».
Забагато говорити й мало слухати — одна з ключових помилок менеджера під час one-to-one. У чому ще помиляються керівники, спілкуючись із підлеглими сам на сам, для Laba розповіла Поліна Столяж, Deputy Head of HR в ІТ-компанії QArea.
7 типових помилок при плануванні 1:1
#1. Говорити не про те
One-to-one зустрічі часто набувають рис performance review. Плутанина стається, бо менеджер не розуміє, що й цілі, і методи обох форматів — різні.
На performance review ви обговорюєте:
- які результати ваш колега має за певний період
- наскільки робота співробітника відповідає цілям компанії
- що вдається найкраще, а що — не дуже
- що треба зробити за наступні кілька місяців
А на 1:1 керівник:
- з’ясовує, чи все в рутині підлеглого працює як слід, чи є якісь труднощі
- обговорює, як можна покращити досвід працівника
- ділиться досвідом і виступає в ролі ментора або коуча
Суттєва різниця між performance review та 1:1 — часова перспектива. Performance review потрібні, щоб зробити масштабний перегляд продуктивності за квартал, пів року або навіть рік. Вони закривають стратегічний рівень роботи з командою.
В 1:1 йдеться про операційний рівень. Такий інструмент допомагає працівнику тут і зараз краще виконувати свою роботу. Це не про оцінку продуктивності, а про живе обговорення того, що не вдається, які є челенджі та нові ідеї. One-to-one, особливо в умовах війни, — місце для емоцій та щирості.
#2. Зустрічатися без плану і мети
Головна мета зустрічей 1:1 — розвивати щирість та відкритість у команді. Але така задача — занадто загальна, і може бути незрозуміло, як саме її реалізувати. Ставки високі. Якщо ви не визначите, чого саме хочете від зустрічі, то у найкращому випадку розмова перетвориться на ярмарок офтопів, що означає згаяний час. У найгіршому — ви просто не знатимете, про що говорити, і сидітимете в ніяковій тиші. Тож краще підготуватися.
- Якщо 1:1 відбувається з новачком, зосередьтеся на тому, щоб краще познайомитися з ним, його досвідом та інтересами. Ваша мета — закласти основу для подальшої роботи, тому балансуйте розмови на персональні та робочі теми.
- Якщо 1:1 заплановано з колегою, якого ви вже добре знаєте і який гарно справляється з робочими завданнями, сфокусуйтеся на визнанні його внеску. Висловіть вдячність, розкажіть про цінність, яку він приносить компанії. Це підтримає мотивацію колеги.
- На зустрічі з працівником, який недовиконує план, спробуйте зрозуміти причини та подумати над рішеннями. Не починайте одразу з запитання «Як ми можемо покращити твою продуктивність?». Краще дізнайтеся, чому вона просідає, а потім разом шукайте вихід.
#3. Скасовувати 1:1
Менеджери мають багато пріоритетної роботи, тож можуть відчувати спокусу пропустити зустріч. Проте, за винятком хвороби та форс-мажорів, ніколи не скасовуйте індивідуальні зустрічі.
За даними дослідження Harvard Business Review, скасований вами 1:1 демонструє колезі, що він не є пріоритетним, і зменшує його мотивацію. Але найгірше — підштовхує до пошуку інших способів зв’язку з менеджером, як-от закидання месенджерів повідомленнями або нав’язливе кружляння довкола вас в офісі.
Якщо маєте обмаль часу, краще скоротіть тривалість розмови, але не скасовуйте її. Підготуйтеся самі та попросіть про те саме підлеглого — щоб заощадити час і провести тет-а-тет із максимальною користю для обох.
#4. Домінувати у розмові
У робочому процесі менеджер зазвичай має більше ваги: до його думок дослухаються, з ним узгоджують рішення. Щоби збалансувати терези та вибудувати більш горизонтальний зв’язок, сприймайте 1:1 як час для працівника. Дозвольте йому домінувати у розмові, заохочуйте ініціативу та активність. Для цього:
- Менше говоріть, більше слухайте. Покращте свої навички активного слухання, яке передбачає не лише сприйняття слів, але й увагу до невербальних сигналів.
- Підготуйте запитання, що стимулюватимуть до діалогу. Використовуйте відкриті формулювання, на які не можна відповісти односкладно: «так» або «ні». Це допоможе вам скерувати розмову, але не домінувати в ній. Ось кілька прикладів таких запитань:
- «Якби ти міг щось змінити у своїй роботі сьогодні, що б це було?»
- «Чи є якісь зустрічі або дискусії, в які ти залучений, але не хотів би?»
- «Назви три речі, які ми можемо зробити, щоб ти мав змогу отримувати більше задоволення від своєї роботи».
- Розкажіть колезі, як саме ви бачите 1:1 та якої залученості хочете. Проговоріть, що ви очікуєте активної участі у розмові. Поділіться інструментами для підготовки. Наприклад, у цьому матеріалі ми розповідали, як працівник може взяти 1:1 із менеджером та HR у свої руки.
#5. Приховувати власні помилки й труднощі
У робочих процесах менеджер має більше влади: до нього дослуховуються, з ним узгоджують дії. Ієрархія створює дистанцію, яка не сприяє відвертості.
Принцип, який допоможе зменшити відстань між керівником та командою — вразливе лідерство. Якщо під час 1:1 та іншої комунікації ви розповісте підлеглому не лише про «успішний успіх», але й про фейли, команді теж буде легше відкрити вам свої слабкі сторони. Зробіть акцент на тому, що ви помітили помилку та виправили її. Тоді колеги розумітимуть, що помилятись можна — і це не критично.
#6. Не вміти отримувати фідбек
Відкритість — це щось більше, ніж фраза «Буду радий вашому фідбеку». Те, як ви приймаєте зворотний зв’язок, відіграє величезну роль у тому, чи захоче колега відкритися вам наступного разу.
Припустімо, співробітник під час 1:1 каже вам, що комунікація з іншим відділом бажає кращого, а ви відповідаєте щось типу «Так чого ж ти її не налагодиш?». Тоді наступного разу ви не почуєте і цієї дрібки щирості. Краще поставити кілька уточнювальних запитань, щоб зрозуміти, чому це відбувається. Коли зрозумієте контекст, можете поділитися власним досвідом або запропонувати рішення: спільну неформальну зустріч обох відділів. Навіть якщо в результаті цей кейс розв’язати не вдасться, ви все одно в очах підлеглого будете лідером, з яким можна ділитися тим, що болить.
#7. Зводити 1:1 до самих лише розмов
1:1 — це інструмент, що працює лише за умови системного підходу. Під системністю мається на увазі не лише регулярність зустрічей, але й ведення нотаток та аналіз почутого.
Зокрема записи, які ви зробили під час попередньої розмови, допоможуть вам краще спланувати наступну. А нотатки з зустрічей за кілька місяців покажуть ширшу картину стану працівника, його челенджів та побажань.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
