Що змушує (або спонукає) нас майже щодня працювати — писати тексти, розробляти маркетингові стратегії, телефонувати клієнтам? Або ж займатися творчістю — малювати, ліпити, танцювати? Протягом десятиліть суспільство будувало системи мотивації на основі зовнішніх стимулів: грошей, бонусів, оцінок, похвали або страху покарання. І врешті ці системи не виявилися дієвими. Винагородження цілком може звести нанівець творчі пориви, бажання вчитися нового та натхнення.
Ні, це не означає, що матеріальних винагород і позитивного підкріплення як таких не має бути. Але це точно не ті чинники, які мотивують нас сильніше за інші, впевнений письменник та журналіст Деніел Пінк.
У своїй книзі «Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивує» він пояснює, чому метод батога і пряника не працює, а ефект Тома Сойєра в рази дієвіший для досягнення мети, ніж гроші або статус.
Від виживання до оплати рутинної роботи: як змінювалася мотивація
Головним мотиватором первісних людей була потреба вижити. Тому на початку історії людства мотивація базувалася на задоволенні основних потреб — знайти їжу, захиститися від небезпеки, продовжити рід. Ці потреби були фундаментальними та не вимагали складних мотиваційних схем.
Однак із розвитком цивілізації додаткова мотивація все ж знадобилася. В епоху, коли людям стало потрібно щодня повторювати рутинні завдання (виготовляти деталі, рахувати вартість проданих продуктів тощо), зʼявилися зовнішні стимули — наприклад, метод «батога і пряника». Він дуже простий та знайомий всім: це покарання за помилки та винагорода за досягнення. Вчасно виконана задача і перевиконання норми заохочувалися бонусами, а провалені дедлайни загрожували штрафами чи навіть звільненнями.
Модель залишалася дієздатною в умовах, де головною метою була продуктивність і дотримання чітких алгоритмів. Сьогодні рутинні процеси все частіше автоматизовані завдяки технологічному прогресу. Водночас попит на професії, які вимагають творчого мислення, залишається високим — і за цих умов батіг та пряник не працюють.
Люди потребують іншої, глибшої мотивації — і навіть якщо відкинути батіг, сам лише пряник не викликає достатнього інтересу до діяльності. Пояснюємо, чому саме.
Винагорода не здатна мотивувати до творчості
Зовнішні стимули, особливо системи типу «якщо-тоді» (наприклад, «якщо зробиш це, тоді отримаєш винагороду») — одна з найпопулярніших систем мотивацій. Вона працює ще з ранніх років: наприклад, батьки пропонують подарунок або кишенькові гроші за зроблене домашнє завдання та хорошу оцінку.
Ці системи, здавалося б, справді ефективні: перспектива винагороди дійсно спонукає дитину робити те, що їй робити не дуже хотілося (наприклад, розвʼязувати задачі з математики, писати твір). Водночас у цьому й проблема: «якщо-тоді» призводить до втрати автономії та позбавляє задоволення від самого процесу.
Дослідження показали, що подібні стимули пригнічують внутрішню мотивацію в довгостроковій перспективі, навіть якщо спочатку викликають короткочасний сплеск продуктивності. Як результат — дитина, що отримує гроші за домашні завдання, може виконувати їх старанніше, але зрештою втрачатиме живий інтерес до навчання. Її мотивуватиме саме винагорода, а дослідницький хист у процесі просто зникне.
Так само пряник може відбивати інтерес до роботи в дорослому віці. Якщо за виконану задачу чекає лише передбачувана фінансова нагорода, цікавість до самої діяльності може зменшуватися. Робота виключно як засіб заробітку, без відчуття самореалізації, розвитку і задоволення від процесу, — короткий шлях до вигорання.
Ефект Тома Сойєра, або Як перетворити нудну справу на захопливу
Якщо за рутинні або творчі справи немає винагороди, яким чином мотивувати команду (або себе) цим займатися? На допомогу приходить вид мотивації, який називають ефектом Тома Сойєра — на честь героя твору Марка Твена.
Одна з глав книжки присвячена тому, як Том намагається впоратися з нецікавою справою: тітка Поллі змусила його фарбувати паркан. Втім, вигадливий хлопець долучає до роботи знайомих: коли ті кепкують з нього, він доводить, що фарбування паркана надзвичайно цікаве, і врешті навіть продає за яблука право це робити.
Що зробив Том? Створив мотивацію, яка дійсно заохочує робити нудну справу: довів, що процес насправді захопливіший, ніж здається.
Ефект Соєра використовують як ілюстрацію того, як сприйняття діяльності впливає на бажання нею займатися. Коли завдання здається приємним або винятковим, люди охочіше беруться за нього, навіть якщо це звичайна робота.
Три компоненти мотивації: автономія, майстерність і мета
Деніел Пінк критикує підхід батога і пряника, а натомість виділяє три основних компоненти, які підтримують внутрішню мотивацію:
- Автономія: можливість контролювати своє життя і заняття. Для керівників це може бути сигналом давати команді більше простору та заохочувати їхню ініціативу (наприклад, можливість самостійно розпоряджатися своїм часом, обирати методи роботи).
- Майстерність, або потреба вдосконалювати свої вміння та навички. Нас захоплюють виклики («хочу навчитися малювати з нуля») та видимий прогрес («за ці два місяці практики я значно просунулась у малюванні рис обличчя»). Ми навели приклади з хобі, але самовдосконалення та відстеження прогресу так само працюють і з роботою. Якщо ви хочете отримати підвищення та чуєте позитивний фідбек, продуктивність вашої роботи вочевидь покращиться. Доволі часто приємним бонусом для співробітників є навчання від компанії — оплачувані курси, програми тощо.
- Мета: те, що ви робите, мусить мати для вас сенс. Без розуміння того, навіщо ви створюєте колажі або здійснюєте дзвінки по базі, мотивація до роботи швидко втрачається. Навіть справу, яка на перший погляд не здається значущою, — зробити звіт-презентацію за місяць — можна перетворити на таку, що матиме значення. Наприклад, поставити за мету зробити звіт цікавим, а не «для галочки», та вдосконалити навички роботи з презентаціями, які можуть знадобитися для підвищення.
Також варто відзначати позитивний фідбек від інших людей: наприклад, у ваших статей високий показник середнього часу перегляду, тобто їх дочитують до кінця. Це цінність того, що ви робите, — і відчуваючи її, ви зберігатимете відчуття мети й немарності власної праці.
Найвища точка мотивації: як працює стан потоку
Іноді ми не здатні зосередитися на справі, однак у певні моменти занурюємося в роботу так, що можемо забути поїсти або з подивом бачимо, що запрацювалися до ночі. Така органічна мотивація називається станом «потоку», який описав Міхай Чиксентмігаї. Це момент, коли людина повністю зосереджена на завданні та отримує від цього задоволення. Ви настільки занурені в те, що робите, що повністю ігноруєте зовнішні подразники — і завдяки цьому здатні в рази швидше та краще впоратися навіть зі складною задачею.
Стан потоку — це найпродуктивніше середовище для роботи. Але чинників, на які легко перемикнутися, безліч — від стрічок соцмереж до раптового бажання перемити брудний посуд. Стан потоку легко «збити» такими відволіканнями, а от увійти в нього складніше: він не настільки контрольований та іноді настає доволі спонтанно. Зазвичай — коли справа захоплює вас із головою.
Та навіть з нудними задачами можна навчитися контролювати «потік», і ось як це зробити:
🔍 Зробіть задачу повністю зрозумілою: визначте, скільки приблизно часу на неї потрібно, якого результату від вас чекають тощо.
🔕 Мінімізуйте відволікання. Краще хоча б на якийсь час вимкнути сповіщення на телефоні, а також знайти для роботи спокійне місце без сторонніх шумів.
🧲 Справа має вас максимально зацікавити. Це основа мотивації: щоб не було бажання постійно відволікатися або закинути задачу, вона має захоплювати. Навіть якщо це рутинне завдання, знайдіть для себе цікавий виклик. Зрештою, випробуйте нестандартні підходи: замість сухого sео-тексту з рерайтом з кількох джерел знайдіть експертів у темі та візьміть у них коментарі. Поставте за мету написати такий текст, щоб його захотілося скинути друзям (нехай навіть йдеться про вибір бойлера або способи запекти гарбуз).
Бажаєте отримувати дайджест статей?
