Хто не працює в Laba, може знати Катю Глушеню як одну з ведучих подкасту «Вдих-робота-видих». Ми в Laba знаємо її як головну по людях. Катя — HRD Laba Group, яка не просто втілює корпоративну культуру, а формувала її ще тоді, коли вся команда поміщалася в маленькому офісі. Зараз у Slack Laba Global — понад 800 людей, ми працюємо на трьох континентах і готуємося до 10-го дня народження.
Ці красиві цифри насправді — про людей. До 10 років ми випустили відеоманіфест — наш спосіб подякувати команді за ідеї, за зростання, за всі ті «вау», які ми разом створюємо. А з Катею ми вирішили піти глибше й поговорити про те, що об’єднує всіх наших, і про те, що стоїть за всіма цими результатами. Про цінності.
В цій колонці Катя на прикладі Laba розповідає:
— як зробити так, щоб цінності були зашиті в процеси, а не забуті в презентації
— як зрозуміти, коли час оновлювати корпоративну культуру
— як комунікувати зміни
Дві речі, без яких цінності не працюватимуть
Як зробити цінності не просто словами в презентації, а справжнім GPS у роботі — це, чесно, тема на окремий курс. Але спробую коротко.
Перше, що впливає, — це те, що стоїть за цінностями. Зокрема, яка саме робота з ними була пророблена? Від того, як ви шукали, описували, вдягали ваші цінності у формати й внутрішні комунікації, залежить те, чи дійсно вони відображають реальну картину, чи є просто бажанням власника або плодом уяви HR.
Чому я згадую власника? Бо досі є дуже поширеною історія, коли HR приходить, питає: «Які в нас цінності?». Власник навалює своє бачення, це оформлюється — і на тому все. Але саме в такому підході найчастіше і виникає геп між тим, що хочеться бачити, і тим, що є насправді.
Цінності не можуть бути «згори». Це завжди має бути колабораційна робота з різними рівнями:
- інтерв’ю чи опитування — з лінійними спеціалістами
- брейншторми — з менеджерами
- опитувальники, за якими можна оцінити культуру компанії, — для всіх
В самій цій взаємодії вже буде цінність, тому що власник побачить, що його менеджери думають про культуру і наскільки уявлення команди збігаються з його власними. Ще одна цінність такої роботи — спільна мова, бо ви не лише знаходите слова, якими можете себе описати, але й вибудовуєте спільне розуміння цих слів. А ще, якщо цінності йдуть з команди, не буде складнощів з тим, щоб вони «прижилися», адже вони й так з життя.
Другий момент — чи інтегровані цінності в процеси. Бо якщо вони живуть лише в гайдбуку — їх не існує.
Починається все з наймання — з того, як ми формуємо скоркарди — такий собі чек-лист, за яким оцінюємо кандидатів. Що саме оцінюємо, які запитання ставимо, які відповіді вважаємо ок, а які — ні? Це має бути прозора й чітка система.
Далі — етап після наймання. Жоден інструмент не дає 100% валідності. Чи враховуємо ми метч за цінностями, коли закриваємо випробувальний? Взагалі відстежуємо, чи проявляє колега наші цінності у своїй роботі, чи просто красиво говорив на співбесіді?
Рішення про промоушени, підвищення зарплати, переведення — теж історія не тільки про результати, але й про те, як людина працює. Ідеально, коли є матриця: по одній осі — результат, по іншій — прояв цінностей. І далі вже видно, з ким працюємо як з «зірочками», кому інвестуємо в розвиток, а з ким, можливо, доведеться попрощатись.
А ще — що ми робимо, якщо бачимо, що людина явно не вписується в культуру? Наприклад, ми говоримо, що нетоксичність — це must. Але якщо в команді є токсичний персонаж, то що будемо з цим робити? Бо не робити нічого — не варіант, команда все бачить і потроху втрачатиме довіру до компанії та цінностей.
Як поміряти, чи працюють цінності
Простих інструментів тут немає. Це не одна метрика, а скоріше система спостережень. Бо цінності — це не стільки про те, що люди думають або кажуть вам, а про те, як вони діють.
Але якщо структурувати, можна поділити на кілька рівнів:
💻 Що кажуть цифри
Опитування залученості й лояльності (eNPS, eSAT, Gallup Q12) — це те, що дає змогу вивести розмову про цінності хоча б у якісь цифри. Ці опитувальники, хоч і дотичні до культури, не дадуть вам повної картини. Але дозволять бачити динаміку, відстежувати причинно-наслідкові зв’язки: які ваші дії або глобальні зміни впливають на сприйняття. В них також є відкриті відповіді, де колеги сигналізують вам, що саме не так.
Ці формати зручні для старту: якщо компанія ще не працювала системно з культурою, то якраз корисно зробити аудит, запустити дослідження — і потім повернутись до цього через пів року або рік, щоби подивитись, який був імпакт.
💬 Що кажуть люди
Exit-інтерв’ю, фідбек після онбордингу, one-to-one — будь-які точки контакту, де співробітники можуть сказати: «мені відгукується ця культура» чи «я очікував іншого». І не слід чекати, поки люди самі про це заговорять. Запитуйте про культуру та метч самі.
У нас, наприклад, результати exit-інтерв’ю були однією з причин переглянути культуру. Ми помітили, що занадто часто звучало: «я думав, у вас по-іншому». Це важливий сигнал: ви або щось недокомунікували, або самі змінились, а те, як ви описуєте себе, — ні.
🤝 Що кажуть дії
Найпростіший спосіб перевірити, чи працюють цінності, — подивитися на кілька останніх ключових рішень у компанії: кого ми найняли, кого підвищили, кого відпустили.
Коли варто переглядати цінності
Немає універсального проміжку часу, після якого треба точно щось змінити. Це залежить і від того, як зростає компанія, і від того, що відбувається навколо.
Коли я тільки прийшла в Laba, то будувала культуру й роботу з цінностями з нуля. За два роки ми вже запускали другу версію — тоді компанія швидко росла, і стало зрозуміло: те, що ми закладали спочатку, більше не працює на повну.
Ми помітили ось цей геп між задумом і реальністю. Бо начебто наймали людей по цінностях, вони звучали в онбордингу, у фідбеках, у рішеннях. Але для досягнення нових цілей їх вже було недостатньо. Зокрема компанія потребувала від людей більше автономності, а до нас приєднувалися ті, кому був потрібен постійний супровід. Тому трохи докрутили формулювання, власник зібрав усіх на велику презентацію та пояснив, що потрібно бізнесу та які очікування від команди.
Зараз, коли минуло 4 роки, ми запускаємо роботу над корпоративною культурою 3.0. Бо є сигнали, що треба зупинитися, подумати й чесно відповісти собі на запитання: Хто ми зараз? Які ми? Якими хочемо бути, щоб досягти цілей?
Далі — те, що привело нас до рішення переглянути корпоративну культуру і може стати дзвіночком для вас.
Дисонанс між тим, якими вас бачать,
і тим, якими ви насправді є
Якось ми помітили, що зросла кількість людей, які не проходять випробувальний. Щоб зрозуміти, чому та що з цим робити, заглибились в exit-інтерв’ю. Там часто звучала фраза: «я думав, у вас по-іншому». І це не про «у вас погано», а про очікування, які не збіглися з реальністю. Ми не контролюємо очікування повністю, але впливаємо на те, якими нас бачать.
Наприклад, коли пишемо, що ми 10 років на ринку й в нас 800+ людей, — це факт. Але коли цей факт бачить кандидат, він може інтерпретувати його так, ніби ми «Кока-Кола» — велика корпорація, де все чітко, стабільно, на роки вперед.
У нас же все інакше, ми в постійному русі: тестуємо нові формати, виходимо в нові гео, перебудовуємося внутрішньо. Спеціалістам, які хочуть просто підтримувати готову систему, з нами буде некомфортно. Та й нам потрібні не вони, ми шукаємо людей, які вміють створювати й покращувати процеси (якщо це ви — подивіться наші вакансії). Зараз ми детальніше проговорюємо культуру під час наймання: не лише продаємо себе, але й розповідаємо, які можуть бути виклики в роботі. Ще запускаємо зміни у зовнішній комунікації. Навіть думаємо, чи не спробувати формат антиселінг-поінтів у вакансіях — чесно написати, з ким ми точно не спрацюємось.
Цінності можна зрозуміти по-різному
Наприклад, у нас в описі однієї з цінностей була фраза «”після 18 не відповідаю" — це не про нас». Що ми мали на увазі: коли тобі цікаво, коли тебе драйвить робота — ідеї можуть приходити під час пробіжки або вечірньої ванни. Ось я сама така: в мене генерація ідей, коли я плаваю в басейні, набагато краща, ніж за ноутбуком. А хтось зчитує це як норму перепрацювання.
Так само і з цінністю «говори вголос». Її основний посил був у тому, щоб говорити не тільки про ідеї, але й про проблеми. Мовляв, усі ми в одному човні, і якщо ти не ділишся — ми просто не зможемо допомогти. Це про те, щоб давати фідбек і бути готовим його приймати. Але й тут виникають різночитання. Хтось сприймає «говори вголос» як дозвіл на критику заради критики.
Все це — не про проблеми або суперечності в цінностях, а про те, наскільки добре ми підібрали слова, щоб донести наші сенси.
Ми просто виросли
Ми з цими цінностями вже 4 роки. І за цей час відбулося дуже багато всього — і в бізнесі, і в країні, і у світі. Ми й самі могли змінитися.
Чи змінилися та як саме — поки що не знаю. Саме щоб це зрозуміти, ми й запускаємо роботу над корпоративною культурою 3.0. Це не стільки про зміни, скільки про дослідження.
Навряд чи ми змінимо нашу культуру на 180°. Бо суть залишається сталою вже 10 років та добре зчитується з маніфесту, який ми випустили до дня народження компанії: «У світі є безліч класних ідей, та все починається з драйву людей».
Щоб зрозуміти, що драйвить нас зараз і як зробити так, щоб цей драйв не згасав, ми й починаємо цю роботу.
Як відбуватиметься процес
План такий:
#1. Опитування співробітників
Ми зробимо зріз: як нас бачать люди в команді? Щоб зрозуміти, чи збігається це з тим, якими нас хоче бачити власник та менеджери.
#2. Глибинні інтерв’ю з менеджерами
Зберемо кейси та антикейси: що, на думку колег, працює, а що — ні. Наприклад, у нас є цінність, яка звучить як «Роби “вау”. Ок — не підходить». Ми вкладали сюди ідею: «мені має подобатись те, що я роблю». Не просто віддати презенташку, а зробити так, щоб було не соромно. Це про високі стандарти. Але в останні роки ми побачили інший бік цієї медалі: дуже легко загубитись: де «ок», а де «вау»? В гонитві за цим «вау» можна отримати невроз. Зараз ми шукаємо відповідь на запитання, хто має визначати «вау»: ми як компанія? менеджери? кожен для себе?
#3. Мепінг та аналіз
Після опитувань і розмов ми будемо дивитися, що в нас уже є та якими ми хочемо стати, які є запити й очікування від команди, де є гепи. І тільки після цього будемо вирішувати, що з цим робити. Часто корпоративну культуру плутають із декларацією про те, «якими ми хочемо бути». А насправді — це й те, якими ми вже є. І лише коли ти розумієш і те, де ти є зараз, і те, куди хочеш рухатись, — можна починати діяти.
Як комунікувати зміни в корпоративній культурі
Під час другої ітерації культури все відбулося досить просто. Команда тоді була ще маленька, всі поміщалися в одному офісі та знали одне одного. Ми не робили масштабного дослідження, просто зібралися та побрейнштормили. Не робили й комплексної комунікації — власник провів з усіма зустріч, на якій пояснив, чому компанія потребує більшої автономності від кожного.
Зараз — зовсім інша ситуація. Нас набагато більше, ми працюємо і в офісі, і з дому, з різних країн, зв’язок уже не такий тісний, як колись. Тому зараз потрібен повноцінний комунікаційний план, в якому будуть не лише зустрічі-презентації від CEO Наді Зав’ялової, але й комплекс внутрішніх та зовнішніх публікацій, інтерактиви.
Крім цього, хочемо зробити книгу культурного коду — не просто презентацію, а глибше пояснення наших цінностей та сенсів. Як ми бачимо work-life баланс, як ставимося до змін, чого очікуємо в роботі — всі ці моменти, в яких можуть виникати різночитання, ми будемо детально роз’яснювати.
Також плануємо запустити Recognition to loyal — внутрішню систему визнання, де кожен може відзначити колегу за прояв цінностей. Це будуть невеликі «лейби» або символічні нагороди. Але суть не в самій «відзнаці», а в дії: коли ти комусь дякуєш, коли бачиш вчинок і підсвічуєш його — це вже частина культури в дії. І це теж спосіб говорити про цінності не словами, а щоденними жестами.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
