Стратегічна сесія може дати сильний поштовх — як у мережі хімчисток «ЦЕХ», де оборот за рік зріс на 40%. А може стати one-night stand: гарно провели час і більше ніколи про це не згадували.
В колонці для Laba Марія Миронюк — стратегиня та коуч, яка працює з командами concert.ua, КИТ.груп, ukrsibbank, Ugears та іншими в MYRONIUK CONSULTING — не розповість, як зробити ідеальну стратсесію. Універсального алгоритму немає, бо кожна сесія кастомізується під запит клієнта, контекст, цілі та болі всередині самої команди (адже їм це потім втілювати). Проте Марія розбере 5 помилок, яких припускається більшість бізнесів — і які навіть найсильнішу сесію можуть звести нанівець.
#1. Сприймати стратсесію як тімбілдинг
🔍 Чому це не ок?
Часто стратсесію уявляють як черговий тімбілдинг: «Ура, сьогодні не будемо сидіти в ексельках та відповідати на листи, а будемо всі разом брейнштормити». Класно, що всі приходять натхненні. Не класно, коли легкість перетворюється на легковажність.
У найкращому випадку це закінчиться купою додаткових проєктів під лейблом high important, які просто перевантажать людей. У найгіршому — випливуть старі образи та конфлікти: «Мене бісить, що ти весь час змінюєш правила гри», «Я вже виконую твої вказівки, а ти приходиш і перекроюєш усе з нуля».
💡 Що можна зробити?
Перше — морально підготуватися. Я часто попереджаю власників, що сесія може бути «болючою». Що не варто чекати від команди подяки за всі попередні роки та віри у світле майбутнє. Адже саме на сесії дуже часто підіймаються скарги, старі образи, невиправдані очікування і не тільки. Тож перш ніж ми перейдемо до обговорення грандіозних планів, можемо зіткнутися з проблемами: делегування, зон відповідальності, пріоритизації. Але це все — простір для зростання.
І саме на такі випадки в бізнесу є стратег або фасилітатор. Тут важливо, щоб він не просто був «професійним і досвідченим», а реально підходив саме вам. Міг витримати динаміку команди й змодерувати сесію так, щоб кожен був почутий, але й не почалося зведення рахунків. Тут на руку працює коучинговий досвід, адже будь-який бізнес починається з людей.
У мене був кейс, коли дуже молода активна команда, що робить неймовірні речі на державному рівні та за кордоном, замовила в нас стратсесію. Ми працювали з ними два дні: швидко знайшли спільну мову, жартували, креативили — саме те, на що був запит. На якомусь етапі до сесії приєдналася команда інших департаментів компанії, з якими були спільні проєкти. І це були люди з іншим способом мислення.
Я розуміла, що сесія плавно ризикує перейти в будівництво Вавилонської вежі, адже представники різних департаментів мислять зовсім на різних вайбах. Але по завершенню клієнт зазначив, що це був абсолютний метч:
«Якби не ви, ми б провели чергову сесію, придумали б сухі цілі, які нікого не драйвили б, і просто йшли за стандартним сценарієм. З вами ми пішли глибше і нарешті знайшли спільну мову, а також стільки ідей, про які навіть не думали раніше».
Тому друга порада — підбирайте стратега-фасилітатора не за рекомендаціями в телеграм-каналах, а після особистого спілкування, під тип вашої команди. Вважайте, як особистого терапевта. Має бути довіра та повне розуміння.
#2. Мати космічні очікування
🔍 Чому це не ок?
Консультанту або фасилітатору часто нав’язується роль месії, який принесе магічне рішення зі скляної кулі. Нещодавно було таке, що ми ще навіть не почали роботу, а замовник уже запитував: «А завдяки чому ми будемо зростати наступного року? Дайте готові гіпотези». Але я цього не знаю, я не таролог і не астролог. Я не підписуватимуся під гіпотезами, коли ще не знаю ні вашої точки A, ні ринку, ні внутрішніх процесів. Хто має всі ці відповіді, то це ваша команда. Роль фасилітатора — допомогти їх побачити й структурувати.
💡 Що можна зробити?
Краще підготуватися. Щоб дослідити контекст і залучити команду в процес зі старту, можна:
- Почати з глибинних інтерв’ю: зібрати контакти п’яти ключових топів, акціонерів або співзасновників та з’ясувати в них, які саме питання мають бути розв’язані на сесії та чому саме вони критично важливі.
- Паралельно провести анонімне опитування всіх інших учасників сесії, щоби побачити їхні виклики, болі та бажання.
- Потім накласти очікування тих, «хто платить», і тих, хто це реалізовуватиме, — і на основі цього розробити дизайн сесії так, щоб вона не перетворилася на генератор фантазій.
#3. Завершувати стратегічну сесію без плану дій
🔍 Чому це не ок?
Багато стратегічних сесій завершуються на словах: наштормили, надихнулись і розійшлися. До вечора всі на підйомі, дискутують, записують. А потім шоста година — і «Фух, нарешті додому, щось ми втомились». Наступного дня — стос операційки, через тиждень — повний відкат. Ідеї губляться — і це, мабуть, найбільша помилка.
💡 Що можна зробити?
Ніколи не завершуйте сесію без плану дій. Після пошуку ідей та рішень, суперечок, домовленостей команда має вийти з розумінням: які ключові цілі вони мають на найближчий рік і що кожен особисто робить, щоб туди прийти.
Щоб не загубити імпульс, можна використовувати табличку з ключовими пунктами. Ось що там має бути:
- Проєкт або ініціатива — коротка назва того, над чим працюю.
- Перший крок — що я зроблю завтра, з чого почну. Навіть якщо це просто «написати листа підряднику» або «подзвонити юристу».
- Результат і KPI — як виглядає фінальна картинка й ми всі розуміємо, що це саме той бажаний результат. Наприклад, не «придумати нову страву», а «розробити 10 варіантів десертів на основі ожини». Це вже про конкретику. Тоді ви точно убезпечите себе від оцінок типу «ой, ми не того чекали від тебе».
- Термін — коли буде остаточний результат або чек проміжного варіанту.
- Відповідальний — хто координує цей шматок. Навіть якщо не робить сам ручками, проте саме він тримає задачу в полі зору.
- Бар’єри або умови старту — що може завадити, чого мені бракує (часу, контактів, досвіду) і до кого я можу звернутися по допомогу.
У нас був кейс: бізнес мріяв вийти на 5 нових ринків. Усе звучало масштабно — вже подумки шукали партнерів, інвесторів та офіс. Але коли ми сіли й розклали по поличках, виявилось: перше, що треба зробити — дослідити податкові умови в цих 5 країнах. Бо якщо відкриття компанії там буде невигідним, далі рухатись немає сенсу. І першим кроком стала консультація з юристом, який вже працював у цих юрисдикціях.
#4. Стежити за прогресом крізь пальці або не стежити взагалі
🔍 Чому це не ок?
На стратсесії на Катю повісили проєкт X. Перший місяць вона ще намагається вигрібати. На другому — розуміє, що воно не лягає в графік, просто нема коли. А до того ж і не розуміє, якщо чесно, що треба робити. Поки ніхто не питає, вона це відкладає, а в кінці року: «Ой, упс, пробачте». Це типова історія, якщо прогрес за стратегічними напрямками не трекається.
💡 Що зробити?
За тиждень після стратсесії ми зазвичай закладаємо ще одну зустріч. За цей час усе, що було напрацьовано, структуруємо в презентацію. Для команди ця зустріч потрібна, щоб ще раз тверезо оцінити свої ресурси.
На зустрічі учасники зазвичай кажуть: «Я подивився графік — не встигаю. Можу передати частину задачі Петру» або «Проговорив це з колегами, будемо робити трохи інший формат». Ця точка звірки дуже важлива, бо залишає місце для реальності й переводить напрацювання з формату фантазій у відповідальність за результат.
Після цього, незалежно від того, наскільки забитий ваш календар, робіть хоча б два рази на місяць стратегічні зустрічі. Не 15 хвилин після статусу, коли всі вже вимикають камери, відволікаються на операційку або йдуть ставити воду на вареники, бо зголодніли. А окремий слот — люди на цю цеглинку в календарі реагують серйозніше. Це буде простір, щоб відстежувати прогрес та розуміти, де ми молодці, а де — просідаємо, кому й де потрібна допомога і навіть що ми можемо трошки відкласти.
#5. Вішати стратегічні проєкти на тих, кого не було на стратсесії (упс!)
🔍 Чому це не ок?
Зараз бувають кейси, коли є проблема з кадрами, але команда залишає запит на сесію, а потім з’ясовується: «У нас поки що немає маркетинг-директора та HRD». В таких випадках ми не стартуємо роботу, доки не з’являться потрібні люди.
Інша історія: «Давайте відповідальним за напрям Y зробимо копірайтера» — хоча він узагалі не був на сесії та не голосував за жодну ідею. Потім копірайтер питає: «А чому я маю цим займатися?» І весь проєкт обривається або виконується скомкано: людина просто не розуміє, що їй робити й навіщо.
Якщо «вішати» задачі на того, хто навіть не був із вами на етапі розробки стратегії, — результат вас розчарує. Виконавцем така людина може бути, проте відповідальним — ні, не ризикуйте.
💡 Що зробити?
- Призначати відповідального серед присутніх
Відповідальний не мусить робити все «ручками», але він має бути на стратегічній сесії саме зараз, чути аргументи, брати участь в обговоренні та усвідомлювати, чому це важливо. - Розповісти новини всій команді, якої не було на стратсесії
Якщо компанія невелика — чудово б зібрати колектив і розповісти, куди ми рухаємось. Але це має бути не план будівництва нового заводу, а глобальна візійна історія, де кожен — навіть той, хто міняє картриджі в принтері, — допомагає будувати великі цілі. Дуже важливо донести цінність, роль кожного та його причетність до великого амбітного результату, щоб люди не сприймали нові цілі як ще одну пачку роботи.
Якщо компанія 1000+ людей, то важливо не вантажити всіх усіма цілями одразу. Краще розбити: «Дивись, є перше, друге, третє. Наш напрям — ось цей. Давайте разом подумаємо, що ми можемо зробити».
Класно, коли мудрий керівник приносить бачення фінальної точки, але залишає команді можливість запропонувати свій маршрут до неї. Це допомагає запалити очі та зняти відчуття, ніби цілі — це щось важке, що скинули зверху.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
