На курс з операційного менеджменту в Laba приходять керівники з виробництва, IT, сервісу, ритейлу та навіть неприбуткових організацій. Хтось має за плечима десятки років в управлінні, хтось — зростає до COO. В кожного свої системи та виклики, але в багатьох схожі запити до навчання: побачити в хаосі структуру, діяти логікою, а не інтуїцією, та знаходити рішення, коли готових немає.
В колонці для Laba лектор курсу Артем Карпенко розповідає, як змінював зміст, структуру та формат навчання, щоб різність у групі не заважала, а допомагала студентам знаходити ідеї, про які вони не думали раніше.
#1. Щоб зрозуміти, як створюється цінність, варто вийти за межі процесного підходу
Рефлексуючи про третій потік курсу, я радий тому, що кількість інсайтів не менша кожного разу. Як у студентів, так і в мене.
В цій колонці я хочу підбити ключові еволюційні зміни в структурі та змісті курсу. За дизайном, я йду від детального до загального — саме на загальну складову в моїх студентів більше запиту. Але деякі теми я, навпаки, беру детальніше та подаю так, як майже ніде не зустрічав і як доосмислював протягом свого шляху. Наприклад, починаю курс з одночасно простої та недооціненої теми — ланцюга створення цінності, — бо вона була і є цеглиною, яка прилітає багатьом на голову. В тому числі й мені, бо я під час кожного потоку переглядаю, як її викладати.
На перших курсах намагався приділити цій темі більше часу — що виявилось помилкою. Бо я розривав контекст між ланцюгом і метриками, що супроводжують повторювані процеси. Довелось викинути багато формул, і це великий урок для мене: не так багато людей мислять алгоритмічно, не бачать, що формула — це суперпростий спосіб показати, що на що впливає та що робити.
Зрештою зрозумів, що основна проблема тут у тому, що студенти обирають незручний рівень абстракції. Вони зазвичай мислять на занадто високому рівні — як у моделі Майкла Портера, де компанія поділяється на великі функції типу закупівель, продажів, маркетингу, підтримки. Або ж зосереджуються на занадто дрібному, як у процесному підході, де головне — перелік кроків у послідовності дій.
Для мене ж ланцюг створення цінності — це про метаморфозу станів: від сирого до готового, від небезпечного до лікувального. І тут важливо не кроки знати, а основні точки зміни стану.
Навіть найскладніший процес можна і варто розглядати як набір змін (метаморфоз), які трансформують вхідний матеріал у певний вихідний стан. І цей шлях може бути суперскладним, але часто його без труднощів можна звести до кількох важливих компонентів. Коли в голові є чітке розуміння 3–7 кроків метаморфози цінності, будь-які зміни стають сфокусованими та більш гармонійними.
#2. Виявилося, що більшості студентів потрібно навчитися діяти повільніше
Перші два потоки я спостерігав і зрозумів, що прийняття рішень — це капітальна прогалина майже для всіх моїх студентів. Особливо тих, хто з малого та середнього бізнесу. Вони стрімголов летять від спостереження до якогось рішення. Пропускаючи припущення, гіпотези, заміри та (банально) критичну оцінку ситуації. У відповідь на це на останньому потоці ввів нову тему — структуроване розв’язання проблем, або застосування наукового методу при управлінні змінами.
Це підхід, який базується на логіці та дисципліні. Його суть у тому, що перш ніж щось змінювати, потрібно дослідити проблему. Є кілька етапів:
Залежно від традиції, його ще називають PDCA (Plan–Do–Check–Act), або Root Cause Analysis, A3 Thinking чи Scientific Thinking. Але суть у всіх однакова: не робити жодних різких рухів без дослідження.
#3. Ресурсний менеджмент — найбільше джерело інсайтів
Часто в класичному підході ресурсний менеджмент зводиться до планування навантаження людей або розподілу бюджету. В моєму підході фокус інший: я на нього дивлюсь через призму людей, ризиків та можливостей. Як на мене, саме завдяки цьому тема стає джерелом інсайтів для студентів.
Невипадково в курсі ресурсний менеджмент сусідує з темою про інновації, де я пояснюю, що інновації — широкий термін, який містить не тільки радикальні продуктові винаходи, але й нові способи мислити або приймати рішення. Мета цього — надихнути студентів бути сміливими в пошуку та показати їм, як знаходити те, що не лежить на поверхні.
#4. Змінив формат дискусій на zoom-чати по 3–5 людей
З точки зору формату також протестував ряд змін. Я теж не стою на місці та навчаюсь навчати. Нещодавно пройшов дводенний курс від компанії Siemens Energy, де зараз працюю. Зокрема говорили про формулу навчання 70–20–10, де 70% — практика, 20% — взаємодія з іншими, 10% — теорія. Зрозумів, що практики в мене багато в групових роботах і домашках, теорії — на лекціях, а ось взаємодію з іншими можна покращити.
Після цього в деяких темах замінив формат дискусії всього класу на зум-чати на 3–5 людей, і, як на мене, це підвищило залученість. Бо в таких групах уже не помовчиш, як на загальному зумі, де 40 людей, з яких активні лише декілька. Крім того, що всі хотіли більше часу для таких обговорень, маю позитивні відгуки. Радію.
#5. Студенти дуже різні — це виклик для мене і велика сила для них
Що дуже складно і круто на курсі — різноманітність. Під час кожного набору Laba все точніше залучає аудиторію, і третій потік надихав тим, що був переповнений дуже зрілими управлінцями, в яких мені було чого повчитись. Вони вміло піддавали сумніву те, що я кажу, і гостро ставили свої запитання перед класом.
У мене завжди 10–20% — ІТ-індустрія, до 20% — сектор виробництва, до 40% — дуже різноманітна сфера послуг, а ще є ритейл, неприбуткові організації. В кожному потоці було як мінімум по одному студенту з індустрії освіти або громадських організацій. Прям кайф бачити, як молоді, світлі та натхненні шукають шляхи управляти процесами краще.
Є власники або СЕО бізнесів, які, звісно, мають і досвід, і упередження — їх від 10% до 20% студентів на потоці. Добра третина — ті, хто хоче стати СОО й навіть уже має кар'єрний план, одним з пунктів якого є мій курс.
Таке різноманіття ускладнює мою задачу. Але виручає те, що в мінігрупах студенти виконують близько 30% домашніх робіт і ще 10% спільного часу. Це допомагає їм самим побудувати стосунки: новачкам — дивувати своїм ентузіазмом та відкритим розумом, а досвідченим колегам — ділитися знаннями.
Для мене ж найбільше натхнення — бачити, як абсолютно різнофактурні профілі, бізнеси обʼєднуються й розуміють, що принципи та основи управління всюди подібні. І час від часу це призводить до простих, але наснажливих інсайтів.
Наприклад, на останньому потоці одна група розв’язувала проблему студента-замовника з логістичної індустрії, де йому бракувало якості й кількості людей для доставки останньої милі (зі складу — до клієнта). І саме завдяки строкатості досвідів, ідей, думок, група знайшла рішення: залучити людей з інвалідністю. Проаналізували припущення — і зрозуміли, що це дійсно win-win-win, хоча компанія цей варіант навіть не розглядала. Домовились, за пів року або рік списатися, щоби почути, як успіхи.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
