Бізнес генерує дохід, але прибутку майже немає? Власники не розуміють, куди зникають гроші, і бояться ухвалювати рішення, бо не знають їхньої фінансової ціни? Ймовірно, в такій команді бракує фіндиректора (CFO). Саме він відповідає на головні питання бізнесу: «Де наші гроші?», «Як нам заробляти більше?» і «Куди інвестувати, щоб зростати?». Барабанний дріб: фіндири потрібні навіть стартапам.
У цьому інтерв'ю з Андрієм Дроботом ми розібралися: за що відповідає CFO, які скіли прокачати, щоб вирости до цієї ролі, а також яких помилок найчастіше припускаються спеціалісти на старті.
*Скоро в Андрія стартує курс «Фінансовий директор» у Laba.
Чим займається (а чим не мусить) CFO в компанії?
Традиційно CFO відповідає за такі процеси:
#1. Звітність (Reporting) — підготовка та презентація даних.
#2. Аналіз (Analyzing) — збір та аналіз звітності, первинної інформації та будь-яких даних у компанії.
#3. Контроль (Controlling) — контроль даних та всіх фінансових показників, які потім використовують для ухвалення рішень. Плюс контроль управлінських рішень і ризиків у всьому, що стосується руху цифр та грошей.
#4. Бюджетування, планування, прогнозування (Budgeting, Planning, Forecasting) — підготовка фінансового, операційного та стратегічного планів компанії, включно з планами інвестицій та витрат.
#5. Процес фінансування (Financing) — робота з банками та інвесторами.
#6. Інвестування (Investing) — оцінка проєктів, ведення проєктів розвитку компанії, портфельний аналіз та оцінка ризиків у межах інвестиційних періодів.
#7. Ризик-менеджмент (Risk Management) пов’язує всі процеси CFO та CEO.
Але важливо розуміти, що саме CEO відповідає за ризик-менеджмент компанії в цілому, а фінансовий директор та аналітики роблять оцінку, а потім надають рекомендації та план дій.
CFO аналізує ліквідність — поточну та майбутню — і запобігає ризикам у витратах, маркетингу та інших бізнес-процесах. Деякі компанії намагаються «замінити» CFO бухгалтером або іншими фахівцями. Проте бухгалтер зазвичай працює з історичними даними та систематизує фрагментовану інформацію, але рідко має досвід взаємодії з маркетинговим або sales-відділами, а ще він не аналізує ліквідність компанії. Головний бухгалтер не аналізує тренди, динаміку ключових показників та не може прогнозувати cash flow у компанії.
В результаті СЕО ризикує: рішення ухвалюються пізно або на основі неповних даних, помилки у витратах залишаються непоміченими. Без CFO компанія «виживає» замість того, щоб стратегічно розвиватися.
З мого досвіду, власники часто не хочуть виділяти кошти на повноцінний фінансовий менеджмент: для них це рішення не завжди виглядає очевидним. Вони вважають, ніби наймати CFO — це дорого, і «бухгалтер впорається».
В багатьох досі зберігається асоціація, що фіндир = бухгалтер з англійської. Вони не бачать потреби в людині, яка займається стратегією, ризиками, фінмоделями, бюджетуванням, ліквідністю, інвестиціями. І вірять, що «поки бізнес малий, ми впораємося самі». Результат: більшість процесів фінансового управління та контролю не виконуються взагалі, робляться уривками — від задачі до задачі. Або ж відкладаються «на наступний рік» чи «до кращих часів».
Є ще таке поняття, як «проксі-CFO». Це може бути сам власник або СЕО, який з певних причин не залучає професійного CFO. Проксі-CFO зазвичай виконує роль казначея, який відповідає за рух коштів та «затикає дірки» у фінансових потоках. Часто проксі-CFO стрибає від питання до питання та важко (і пізно) ухвалює рішення.
Часто плутають і саму суть ролі фінансового директора. Наприклад, деякі власники вважають, що CFO має робити внутрішній аудит, при цьому у великих компаніях саме CFO наймає внутрішнього аудитора. І той вже перевіряє, чи правильно ведуться звіти й бухгалтерія.
Як змінюється роль CFO залежно від розміру компанії?
У стартапі фінансовий директор зазвичай ближчий до операцій — «розгрібає» все що можна. В середньому бізнесі він більше фокусується на плануванні, аналітиці та контролі. А у великій корпорації — це вже стратег, який управляє капіталом, ризиками та фінансовими потоками на рівні всієї групи.
Я дуже не раджу поєднувати ролі — наприклад, CFO та COO (Chief Operating Officer). На перший погляд може здатися, що це допомагає зекономити. Але на практиці — майже завжди знижує якість управління, розмиває фокус і створює хаос у пріоритетах. Я це особливо часто спостерігаю в компаніях, які роками живуть у режимі «вічного стартапу». Результат завжди один: процеси постійно розпорошуються, дедлайни зриваються, а потім компанія знову провалює зустріч з інвесторами або відстає від плану зростання.
Які компанії наймають CFO? (Спойлер: він потрібен навіть стартапам)
Фінансовий директор стає критично важливим, коли компанія:
— готується до залучення інвестицій або кредитів
— має оборот, де помилка у фінансах коштує сотні тисяч доларів
— одночасно веде кілька напрямків бізнесу або проєктів
— потребує стратегічного партнера, який об’єднує фінанси, юридичну функцію, технології та операційний контроль в єдину систему управління для ухвалення рішень
Стартап, який не може дозволити собі платити $100 тис. на рік досвідченому CFO, має інші варіанти: запросити фахівця на консалтинг, запропонувати як оплату варранти, опціони або частку в компанії. В США це звична практика: там можуть найняти фінансиста з Нью-Йорка або Делаверу, запропонувавши 5% у бізнесі.
В Україні, на жаль, поки що все часто зводиться до «ми потім домовимось». Стартап-тусовка експлуатує молодих фінансистів з дипломами MBA, які роблять бізнес-плани та фінансові моделі. На словах обіцяють опціони або частку в бізнесі, а коли доходить до справи, виявляється, що ніяких домовленостей не було.
Досвідченіші фінансисти тепер прямо запитують про профіт-шеринг. Якщо немає частки у венчурному стартапі в США або в Україні — то й немає сенсу говорити про серйозну позицію CFO для справжнього профі. На жадібності ви не зможете побудувати стартап.
Які знання та навички потрібні для роботи фінансового директора?
Щоби працювати CFO, треба розуміти не лише бухгалтерію, але й операційний менеджмент, HR, фінансове та інвестиційне управління. Ключові навички та знання:
— зведення cash flow та балансу
— аналіз ліквідності компанії
— аналіз бізнес-процесів
— оцінка проєктів, які мають зробити компанію більш прибутковою, ефективною та масштабованою в сегменті ринку
— визначення потреб у фінансуванні
— управління кредитними зобов’язаннями та кредитним портфелем
— оцінка перспектив і трендів розвитку ринку або сегмента
Крім того, CFO в роботі допомагають і «нефінансові» навички:
#1. Комунікація — щоб розуміти бізнес і пояснювати фінанси зрозуміло для інших.
#2. Емоційний інтелект — щоб управляти командою та взаємодіяти з CEO та власниками.
#3. Стратегічне передбачення — щоб фінанси не були лише цифрами, а підтримували розвиток бізнесу в умовах ринку.
#4. Розуміння менеджменту — наприклад, організаційної поведінки та психології, щоб розбиратись у мотивації людей та динаміці команд.
#5. Витримка й дисципліна — вміння діяти в стресових ситуаціях і не піддаватися імпульсивним рішенням. Я собі постійно нагадую: не можна ухвалювати рішення на емоціях. Спершу потрібно зробити аналіз у голові або в таблицях, розглянути можливі збитки або так звані collateral side damage (додаткові матеріальні та нематеріальні втрати), а вже потім вирішувати.
Навіть якщо ви не любите цифри, все одно можете бути хорошим CFO. Головне — вміти бачити за ними сенси. В такому випадку вам потрібно зібрати в команду кілька досвідчених аналітиків, які зберуть дані бухгалтерії, продажів та маркетингу, сформують звіти й зроблять висновки. CFO переглядає ці висновки, бачить закономірності, тренди й потенційні проблеми. А потім на основі цього CFO та CEO вирішують, де скоротити витрати, які інвестиції варто зробити, як оптимізувати cash flow.
Суть роботи CFO — не в кількості графіків, таблиць або звітів. Справжній ефект досягається через системність, точність і здатність перетворювати цифри на реальні рішення для бізнесу.
Можна уявити цей процес як «двоступеневу систему»: аналітики роблять «важку роботу з цифрами», а вже CFO перетворює їх на сенси та кроки. Саме так фінансовий директор додає справжню цінність компанії.
Як проходить звичайний понеділок CFO?
Кожен понеділок я починаю з перевірки пошти від клієнтів та бухгалтерів. Потім переглядаю свої проєктні завдання на тиждень. Також може бути кілька зустрічей з бухгалтерами та СЕО. А щопʼятниці ми з СЕО обговорюємо підсумки тижня та прогноз ліквідності.
Як оцінювати ефективність CFO?
В Україні часто плутають KPI (Key Performance Indicators) з OKR (Objectives and Key Results) та MBO (Management by Objectives), а також із корпоративними цілями. Як результат у контракті CFO або в описі його обов’язків з’являються «чужі» показники. CFO змушений закривати прогалини, якими давно мали б займатись інші департаменти. Потім виявляється, що CFO стрибає по процесах, не маючи прямої відповідальності, а вони в цей час дублюються в інших відділах, і виходить, що жоден не є власником процесу.
В оригінальних концепціях KPI, OKR та MBO існують чіткі правила: показники ефективності мають бути прив’язані до процесів, які належать управлінцю за функцією. Конкретно KPI мають стосуватися того, наскільки якісно та регулярно CFO працює зі своїми процесами:
Reporting → Analyzing → Controlling → Budgeting, Planning, Forecasting → Financing → Investing → Risk Management.
Наприклад, KPI для Risk Management може оцінювати, наскільки якісний та релевантний аналіз ризиків фінансовий директор надає CEO. Це може бути, наприклад, звіт раз на місяць або квартал, залежно від потреб компанії.
Ще приклади KPI по процесах:
KPI можуть бути процесними (показують, чи добре вибудовано процес, чи все виконується без хаосу та пропущених дедлайнів), якісними (допомагають зрозуміти, наскільки добре виконано завдання або ухвалено рішення) або числовими (чіткі метрики в цифрах: відсотки та співвідношення).
Не потрібно встановлювати 25 KPI — для оцінки роботи CFO та його відділу достатньо 5–10 ключових.
Яка типова помилка молодих фіндиректорів?
На перший погляд здається, що молоді фінансові директори хочуть швидко показати результат. Але насправді багато хто з них не будує системність у фінансах, а хоче обійти процеси та отримати «шорткатом» миттєвий ефект. Проте фінансове управління — це не про швидкість, а про системність, контроль та передбачуваність. Інакше навіть з найталановитішим HR або бухгалтером бізнес залишиться в хаотичному стані, він не буде здатним до масштабування.
CFO має постійно стежити за прогнозом ліквідності, не допускаючи розривів у часі, грошових потоках, портфелях клієнтів, дебіторській та кредиторській заборгованості. Саме контроль та прогнозування відрізняє молодого фінансиста, який ще шукає баланс, від досвідченого CFO, який цей баланс уже створює.
Яку пораду можете дати фінансистам, які хочуть стати CFO?
Цієї поради я дотримуюся щодня — вона визначає мій підхід до фінансів та процесів загалом:
Double check, triple check — make your analysis exhaustive. Back-up, structure the information, liquidity is your priority («Перевіряй двічі, і потім знову перевіряй — зроби аналіз максимально детальним. Зберігай резервні копії, структуруй інформацію, а пріоритетом завжди тримай ліквідність»).
Що це значить на практиці?
— Перевіряйте 2–3 рази, а потім ще раз — не довіряйте нічому «на око» і на слово.
— Робіть глибокий аналіз, а не поверхневий.
— Збирайте більше доказів, ніж здається достатнім, — копії, факти, вихідні дані, на яких базуються висновки.
— Структуруйте інформацію та висновки, щоб їх було легко використовувати для ухвалення рішень.
— Ліквідність — завжди пріоритет, адже без контролю грошових потоків неможливо стабільно управляти компанією.
Чи може фінансовий директор ухвалювати рішення на основі інтуїції?
Інтуїція може дати поштовх та попередити про ризики, але якщо вона не базується на досвіді, аналізі минулих помилок і фактах, це часто веде до headless hope — «безголової надії» або наївного сподівання, яке не має логічного підґрунтя.
Тобто це коли людина сподівається на хороший результат, не маючи плану, даних або розуміння ризиків — просто «вірить», що все якось само вийде. Не можна покладатися на «безголову надію» — це як грати в лотерею. А бізнес — не лотерея. Не можна спекулювати на «лотерейних» рішеннях. Ви мусите памʼятати, що в компанії працюють люди, ваші клієнти, а від рішень залежать гроші.
Я багато років практикую такий підхід:
🔮 Слухаю інтуїцію, щоб відчути перші сигнали або ідеї.
🗣 Обговорюю з колегами та друзями, ставлю критичні запитання.
📚 Перевіряю інформацію в аналітиці та надійних джерелах. Сам дивлюсь на таблиці даних, потім шукаю тренди. Статті від поверхневих аналітиків відрізняються від таблиць по ринку та макростатистиці.
✅ Ухвалюю рішення після перевірки, використовуючи інтуїцію як додатковий фільтр.
Інтуїція — це інструмент попередження, але вона не дає прогнозів та не гарантує результату. Вона найкраще працює тоді, коли поєднується з аналітикою та структурованими даними.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
