Багато фінансових менеджерів застрягають у звітах на рівні цифр без контексту. Подають аналіз без висновків — і бізнес не розуміє, чому падає маржа, де втрачаються гроші та що з цими даними робити далі. В результаті дані у звітах не впливають на бізнес — хоча мали б.
Оксана Гаврилюк, Senior Finance Manager Adidas Ukraine, поділилася тим, як читати управлінську звітність, бачити за цифрами процеси та формувати рекомендації для менеджменту.
Скоро в Оксани стартує курс «Фінансовий менеджер» у Laba.
5 причин, чому фінансові звіти не стають рішеннями
Навіть коли фінансова звітність формально «правильна», вона не завжди працює як інструмент управління. В результаті цифри залишаються цифрами та не перетворюються на рішення. Чому так відбувається:
#1. Змішування фіскального та управлінського обліку. В Україні фінансовий облік існує в трьох площинах: управлінській, податковій та бухгалтерській. При цьому податковий та бухгалтерський здебільшого дуже детальні. Вони налаштовані так, щоб кожна цифра мала пояснення та підтвердження.
Але директору не потрібно занурюватися в деталізацію кожної операції. Йому важливо інше: чи бізнес прибутковий, яка його рентабельність і маржинальність та чи є стабільний вільний грошовий потік. Тому фокус управлінської звітності має бути на питаннях, які впливають на рішення:
#2. Аналіз «постфактум» (lagging indicators). Коли звіт за минулий місяць потрапляє до керівника 20-го числа наступного, він перетворюється на історичну довідку. Факт уже відбувся — вплинути на нього неможливо. А управлінські рішення мають ухвалюватися не лише на основі минулих даних, але й з опорою на оперативні та прогнозні показники.
Якщо водій заздалегідь знає, куди він їде, маршрут будується швидше та ефективніше. Якщо ж він дізнається про пункт призначення наприкінці дороги — це вже випадковий рух. Те саме відбувається з фінансовими звітами. Дані «постфактум» корисні для аналізу минулого та планів на майбутнє, але вони не допомагають керувати поточним періодом. Якщо бізнес дізнається про нестачу грошового потоку або просідання маржинальності вже після закриття місяця, ситуацію змінити неможливо — місяць завершився.
#3. Плутанина між прибутком і грошима (Money vs Profit). Звіт може показувати прибуток, але при цьому на рахунках буде порожньо. В цей момент у власника виникає недовіра до цифр. Без зрозумілого «містка» між P&L та Cash Flow керівник бачить лише фрагмент фінансової реальності.
#4. Відсутність фокуса на відхиленнях (План-Факт). Звіт без порівняння з бюджетом не має контексту. Керівнику складно оцінити результат. Витратили $100 тис. — це багато чи мало, якщо не зрозуміло, скільки планували та яку бізнес-задачу це мало закрити?
#5. Надмірна деталізація замість акцентів. У стандартному звіті про витрати зазвичай міститься до 20 основних статей. Формально цього достатньо, щоби «побачити все». Але навіть якщо за кількома статтями є відхилення, без акцентів звіт залишається важким для сприйняття.
Значно ефективніше — навіть показуючи всі статті — окремо виділяти ТОП 3 або ТОП 5 факторів, які дали основний вплив на результат. Причому не просто виділяти цифрою, а одразу пояснювати логіку змін. Наприклад:
Підходи до фінаналізу, які працюють у будь-якій індустрії
Незалежно від того, йдеться про невеликий бізнес, середню компанію чи велику групу, логіка фінансового управління має спільну основу. Змінюються інструменти, глибина деталізації та швидкість ухвалення рішень, але базові підходи до аналізу залишаються тими самими.
📈 Аналіз трендів та структури (горизонтальний та вертикальний). Це база: порівняння динаміки (зростаємо чи падаємо?) та частки кожної витрати у виторгу (який % забирає оренда або маркетинг?).
Другий підхід — аналіз ключових статей. Немає сенсу занурюватися в дрібні технічні речі — амортизацію за кожним активом або десятки другорядних витрат. Найпростіше — дивитися показники місяць до місяця. Далі — рік до року, залежно від індустрії, сезонності й глибини аналізу, яка реально потрібна бізнесу. Важливо не просто зафіксувати зміну, а зрозуміти її напрям і причину.
⚖️ CVP-аналіз і точка беззбитковості. Розрахунок мінімального обсягу продажів, який дозволяє компанії покривати всі витрати. Особливо добре точка беззбитковості читається в товарному бізнесі. Там завжди є залишки, і саме через них часто «заморожуються» гроші. Тут є три критично важливі речі, на які варто звертати увагу:
— Оборотність товару. Незалежно від сфери, більшість товарів мають сезонність. Якщо запаси на складі перевищують приблизно 25% від чистого виторгу, це сигнал неефективності: гроші не працюють, а лежать у запасах.
— Термін зберігання. Якщо товар лежить більше ніж два сезони, він фактично втрачає економічну цінність. За цей час він мав би мінімум двічі обернутись і принести дохід.
— Втрачені можливості. Поки товар лежить, бізнес втрачає не тільки гроші, вкладені в нього, але й потенційний дохід від альтернативного використання цих коштів. У такій ситуації потрібно або продати товар з мінімальною маржею та повернути грошовий потік, або розібратися, чому він не продається.
Наприклад, у техніці, якщо товар пролежав два сезони, зазвичай причина одна з трьох: його закупили забагато, він поступається за якістю конкурентам або ціна була встановлена вище ринку.
🧭 Бенчмаркінг та порівняння з ринком. Бізнес не існує у вакуумі: важливо розуміти не тільки свої показники, але й те, як працює ринок. Особливо це було помітно у 2020–2022 роках в Україні. Хтось мав товар, який лежав два сезони, бо бізнес був закритий. А хтось у той самий період знаходив рішення, працював і продавав. Важливо ставити запитання: як саме конкуренти адаптувались, які ресурси вони залучили, які рішення ухвалювали?
Сюди відноситься й аналіз рентабельності через ринкові порівняння, зокрема логіка трансферного ціноутворення. У світі це стандартний інструмент: компанії порівнюють свою прибутковість з ідентичними або схожими бізнесами в тій самій галузі, щоб зрозуміти, де вони знаходяться відносно ринку. Це важливо і з управлінського, і з податкового погляду.
💧 Аналіз ліквідності й платоспроможності. Формально тут можуть використовуватися коефіцієнти ліквідності, проте на практиці цей аналіз часто починається з простого запитання: чи працюють гроші бізнесу?
Коли значна частина коштів заморожена в запасах, бізнес втрачає гнучкість, можливість реагувати на зміни ринку та інвестувати в розвиток. Саме тому рішення щодо запасів, їхнього обігу та повернення грошового потоку напряму пов’язані з реальним фінансовим станом компанії, а не «на папері».
🎯 Аналіз маржинальних сегментів. У будь-якому товарному бізнесі є продукти з високою та низькою маржинальністю. Якщо застосовувати середню маржу «для всього», бізнес втрачає і гроші, і конкурентні позиції.
По-перше, знижується швидкість реакції. По-друге, зникає розуміння того, де саме конкуренти сильніші — за ціною, якістю або пропозицією. По-третє, бізнес може не побачити додаткових можливостей заробітку.
Класичний приклад — сезонність. Узимку літній одяг майже не продається. Це означає, що на нього можна ставити мінімальну націнку, звільняти простір та фокусуватися на зимовому асортименті. Те саме працює і з викладкою: дрібні, імпульсні товари з високою маржинальністю мають бути біля каси. Великі або з низькою маржинальністю — ні, бо це просто неефективно.
🔮 Сценарне планування. Моделювання «що, якщо»: як зміна ціни, обсягу продажів або курсу валют вплине на фінальний результат (оптимістичний, базовий та песимістичний сценарії).
На що дивитися фінансисту, відкриваючи будь-який звіт
Коли фінансист або керівник відкриває фінансову звітність, перша річ, на яку зазвичай дивляться, дуже проста: є прибуток чи немає. Сьогодні, з квартальною звітністю, можна легко відкрити показники майже будь-якої компанії та подивитися, що в неї відбувається. У звіті про фінансові результати це видно одразу: прибуток є — окей. Але тут виникають наступні запитання:
❓ «Чому прибуток є, а грошей немає?» Це питання релевантне особливо для України та інших пострадянських країн. В Україні багато податкових зобов’язань виникає не тоді, коли ви отримали гроші, а коли продали товар, але ще не отримали оплату, або навпаки — отримали передоплату, але ще нічого не продали. За кордоном логіка часто інша: отримали гроші — тоді й виникає податок. В Україні ж податки можуть з’їдати ліквідність ще до того, як гроші стали «вашими».
Кілька типових ситуацій:
— Передоплата. Ви отримали аванс. Податки сплатили. Але чи точно ви надасте послугу? Чи не зміниться договір? Чи не доведеться ці гроші повернути?
— Продаж з відтермінуванням. Товар проданий, прибуток у звіті є. Але оплату буде здійснено через 60–90 днів. Тобто грошей фізично немає. При цьому за сировину та оренду ви вже заплатили, зарплати виплатили, ще й зробили передплати (бо оренда авансом, а сировина дорожчає разом із доларом). Ось чому прибуток не дорівнює грошам.
❓ «Де зараз точка беззбитковості — і чи ми її не втратили?» Точку беззбитковості потрібно постійно контролювати, але проблема в тому, що її часто видно лише постфактум. Чому так? Наприклад, ви купили сировину заздалегідь — це вже витрати. Але вони ще не потрапили в собівартість продукції, бо вона не виготовлена. Фактично витрати є, а в P&L вони «сховані».
Також грає роль різниця курсу. А ще в Україні зараз дефіцит кадрів, особливо чоловічих. Щоб знайти людей, бізнес часто змушений підіймати зарплати вище ринку та швидко закривати вакансії за будь-яку ціну. Зарплата — це постійні витрати. Якщо за ними не слідкувати, точка беззбитковості зміщується.
❓ «Чому план не зійшовся з реальністю?» Ми можемо щось планувати, але в процесі виникають речі, які ми не змогли або не встигли врахувати. Кілька прикладів:
— Кадрові зміни. Ми планували фонд зарплат — умовно 100 тис. грн на рік. Але люди звільнилися, з’явилися нові законодавчі можливості для виїзду, довелося терміново виплачувати компенсації та наймати нових працівників уже за вищими ставками. Факт — уже не 100, а 120 тис.
— Курс валют. На початку січня курс був 42,17. Сьогодні — 42,70. 50 копійок на кожному доларі ми втратили просто тому, що пройшов час. Чи закладали ми це в план? Частково. Чи достатньо? Не факт.
— Продажі, які не відбулися. Ми підписали договір з клієнтом. Заклали в план 100 тис. грн доходу цього місяця. Але в клієнта стався приліт, він збанкрутував. Договір є, але продажу немає.
Саме тому фінансист, відкриваючи будь-який звіт, має дивитися глибше — на гроші, ліквідність і здатність бізнесу пережити відхилення від плану.
Як формувати рекомендації для бізнесу, а не просто висновки
Важливо розуміти різницю: висновок описує проблему, а рекомендація — пропонує рішення та пояснює, який ефект воно дасть бізнесу.
Класичний приклад висновку: «Виторг впав на 12% у листопаді».
Логічне запитання, яке може виникнути у керівника: «І що мені з цим робити?» Рекомендація завжди складається з кількох логічних частин:
Наприклад: «Виторг впав на 12%, що наблизило нас до точки беззбитковості на 15%.
Аналіз сегментів показав, що основне падіння відбулося в групі товарів з низькою маржею. Пропоную на грудень перерозподілити 20% рекламного бюджету на високомаржинальні позиції. Це дозволить відновити рівень операційного прибутку навіть за поточного обсягу продажів».
У такому випадку керівник бачить, що сталося, чому це сталося, що саме потрібно зробити й навіщо це робити.
Ще один приклад: «Зросла дебіторська заборгованість». Припустимо, але це нічого не дає для ухвалення рішення.
Варіант, який працює для менеджменту: «Через зростання дебіторської заборгованості ми прогнозуємо касовий розрив у розмірі 300 тис. грн наприкінці місяця. Рекомендація: запровадити для клієнтів знижку 2% за умови передоплати або оплати впродовж 3 днів. Це пришвидшить оборотність грошових коштів на 7 днів та дозволить уникнути залучення дорогого кредиту, зекономивши компанії близько 15 тис. грн на відсотках».
Бажаєте отримувати дайджест статей?
