У Slack — три непрочитаних треди. Поки ви їх читаєте, починається мітинг, на який ви мали зайти першим. Десь у Notion лежить документ, який мав бути готовий учора, — але добратися до нього не виходить, бо між вами й цим документом ще чотири термінових питання від різних команд. І це — типовий понеділок, а ще треба дотягнути до кінця тижня.
Діма Захаренко — Head of Production одночасно трьох проєктів — Laba, Skvot і robot_dreams. У нього щодня по 6 годин колів та десятки рішень.
У статті Діма поділився:
— що було найважчим, коли довелося масштабувати себе одразу на три команди
— як вирішує: йти на кол, делегувати чи взагалі скасувати
— як зрозуміти, що віддати команді, а що взяти під особистий контроль, коли ви єдиний, хто тримає все докупи
Про те, як виглядає мій типовий понеділок
У цифрах кожен мій день складається з:
📞 6–10 колів (сумарно 6–7 годин)
💬 20–40 повідомлень, які потребують реакції (фідбеку, погодження або деталізації)
🧩 10–15 продуктових рішень: реклама, погодження лектора, підписання договору, фінанси тощо
🎯 2 стратегічних рішень: наймання, capacity поточної команди, продуктове портфоліо, бюджет тощо
Робота для мене — наче великий супермаркет. На полицях — все: обовʼязкові задачі, форс-мажори, рекрутинг, бюджети, стратегія. Ви можете покласти в кошик що завгодно. Але попереду — каса, і за все доведеться розрахуватися: своїм часом, календарем, емоціями, а інколи й вигоранням.
Тому продуктивність, на мій погляд, — це не про розмір кошика й не про те, наскільки ви можете його заповнити. Це про те, що ви реально можете донести до каси. Чи розумієте цінність кожного юніта і не берете зайвого. Важливо не влазити в чек-листи на 100 справ заради відчуття, що план виконано на 99,9%, якщо більшість із цих справ там взагалі не мала бути.
Як масштабувати себе на кілька команд
Перше — це правильно вибудувати систему, де частину рішень бере на себе продуктовий менеджер, частину — тімлід, а я підключаюсь тільки там, де це справді впливає на бізнес. І в ці точки важливо ставити сильних людей. Бо хочемо ми цього чи ні — результат завжди роблять люди. І результат будь-якого великого проєкту — це люди, які стоять на своїх місцях.
Друге — це чітко прописати правила гри. Я не мушу відповідати на кожне повідомлення, і команда має це знати. Бо інакше кошик дуже швидко переповнюється. Ви намагаєтеся взяти все, щось випадає, щось доводиться повертати на полицю, а решту ви вже пробуєте втримати як завгодно: в руках, підборіддям, під пахвами. І, як правило, це закінчується поганими результатами.
Найважче на старті мені було припинити мислити категорією «я мушу бути всюди й контролювати все особисто». Коли ви ростете в організаційному дизайні компанії, здається, що чим більший ваш масштаб, тим більше ви маєте контролювати. Бути в розрізі кожної цифри, повідомлення, розсилки, лончу тощо. Тоді це здається моделлю «хорошого керівника».
Проте при масштабуванні ця модель припиняє працювати. Ви фізично не в змозі бути в контексті всього. І найважче — усвідомити, що ви не мусите це робити самостійно, почати декомпонувати стратегічну ціль на рівні пріоритетів. На верхньому рівні я присутній в усьому, що стосується грошей, бюджету, планування, лончів, дедлайнів. А на рівні окремих продуктів можна відпустити контроль і делегувати команді.
Йти на кол чи скіпнути, коли їх у календарі 10+?
У нас в Laba за дефолтом дуже відкрита культура: можна написати будь-кому, без ієрархії та бюрократії. Але проблема в тому, що інвайтів у календарі часто більше, ніж рішень, які ухвалюють під час зустрічей.
Як я визначаю, на яких мітингах мені варто бути присутнім, а де — ні:
— Чи я фінальний холдер рішення? Чи є інші люди, які можуть це вирішити без мене?
Наприклад, якщо ми запускаємо конференцію або вебінар — продюсер може сам ухвалити рішення. Мені важливо побачити результат, а не бути в кожному кроці.
— Чи не швидше вирішити це повідомленням?
Більшість колів — це розмови, які закінчуються «всім гарного дня». Інколи одне повідомлення закриває питання значно швидше та ефективніше.
— Яка вартість цієї зустрічі в моєму календарі?
Якщо це сінк на 15 хвилин, просто щоб «зрозуміти, куди бігти» — його ціна занадто висока в розрізі дня. Бо кожен кол — це не просто 15 хвилин або година. Це час на підготовку, час на перемикання між задачами, втрата фокуса. І в результаті — мінус час від стратегічної роботи, де керівник справді створює цінність.
Ще одна річ, яку ми зараз тестуємо: якщо в нас кілька проєктів, а зустрічі з однаковими людьми повторюються по колу — продажі, маркетинг, рисерч — їх можна просто обʼєднати в одну. Адженда однакова, учасники ті самі — навіщо три рази збиратися по годині, якщо можна один раз спробувати покрити все за півтори? Виходить економія часу і зникає фоновий хаос у календарі, коли між зустрічами немає місця думати.
Як залишати ресурс на рішення між зустрічами
Жоден тренінг з тайм-менеджменту не готує вас до моменту, коли всі три проєкти горять одночасно й кожна команда вважає, що саме її пожежа — головна. Ось поради, які допомагають мені зберегти продуктивність у такому темпі:
1️⃣ Блокую всі ранкові мітинги. У мене є чітке правило: з 9 до 11 — це час на мої задачі. Я в цей період думаю, рахую, формую інпут. І тільки після цього йде операційка. Поки є концентрація — потрібно робити найважливіше. Якщо це перенести на другу половину дня — ви вже втомлені, під емоціями, і якість рішень інша. Команда це знає і зранку не тягне мене на коли.
2️⃣ Максимально прибираю зайві мітинги. Якщо щось можна не обговорювати голосом — значить, не обговорюємо. Замість того щоб збирати кол заради погодження дизайну лендингу, можна зробити скриншот усієї сторінки одним кліком через GoFullPage. Далі прямо на ньому залишаємо коментарі: що змінити, що прибрати, що ок. Жодного «давайте зберемось і я покажу» — все зафіксовано, все зберігається в задачу як історія погоджень.
Ще один інструмент, який економить години, — АІ-транскрибація через Fathom. Він записує та розшифровує зустрічі. Дзвінки менеджерів з продажу, командні коли, стратегічні сінки — все перетворюється на текст автоматично. Мені не потрібно слухати 12-хвилинний запис дзвінка — достатньо двох блоків тексту: чому курс купили, чому не купили, що спрацювало, що ні. Інсайт є, час збережено, рішення можна ухвалювати далі.
3️⃣ Не орієнтуюся сліпо на дедлайни. Дедлайн — це часто не реальна потреба, а чиєсь припущення. Люди ставлять «зроби на завтра» не тому, що завтра справді крайній термін, а тому, що так здається логічним у момент постановки задачі. Проблема в тому, що той, хто ставить дедлайн, рідко розуміє глибину занурення, яка потрібна для виконання. І в результаті ви або поспішаєте там, де поспішати не можна, або витрачаєте енергію на те, щоб «встигнути», — замість того, щоб зробити добре. Тому перше питання до будь-якої задачі — не «коли це має бути готово?», а «скільки це реально займе часу і що ми отримаємо на виході?»
4️⃣ Покладаюся на дані замість інтуїції. Емоційні та субʼєктивні рішення — це одна з найдорожчих розкошів у ролі, де на вас кілька проєктів одночасно. «Мені здається, що так краще» або «ми завжди так робили» — це не аргументи, коли ціна помилки вимірюється часом цілої команди. Тому будь-яке рішення починається з цифр: теплові карти, конверсії, кількість кліків, час перебування на сторінці. Якщо щось працює, тому що цифри так сказали, — ми продовжуємо цю стратегію або масштабуємо її на всі три проєкти. Якщо ні — не важливо, кому це подобається, хто так захотів та на якому проєкті «завжди так робили».
5️⃣ Регулярно чищу свій календар. Наприкінці тижня я завжди відкриваю календар і таск-менеджер та дивлюся, де я справді був потрібен, а де — ні. І надалі просто відсікаю зайве. Якщо зустріч або процес повторюється з тижня в тиждень і від мене там немає цінності — значить, я там не потрібен.
6️⃣ Не несу незакінчені задачі додому. Якщо я щось не встиг, залишаю нотатку, ставлю задачу в трекері — і повертаюсь до цього зранку, поки є час до колів. Але не думаю про це ввечері. Тому що рішення ви все одно не придумаєте, тільки вигоратимете через постійне носіння задач у голові.
7️⃣ Намагаюся тримати фокус, а не перемикатися з задачі на задачу. Найгірше, що можна зробити, — це відкрити 10 чатів одночасно й намагатися відповісти всім. Бо ж для всіх треба бути другом, нікого не залишити без уваги. Але це погана історія, в результаті ви не даєте нормального рішення ніде. Я рухаюсь послідовно: одна задача — рішення — наступна задача.
8️⃣ Делегую по максимуму. Якщо керівник намагається бути всюди, він вбиває і себе, і команду. Коли делегує рішення команді — вони приносять ідеї, висувають гіпотези, беруть відповідальність. Інколи це дає продукту більше, ніж якби ви були присутні на кожному кроці.
9️⃣ Не вскакую назад, коли вже делегував. Якщо ви передали задачу колегам і потім все одно застрибнули, щоб виправити або переробити, — ви поставили під сумнів їхнє рішення і, по суті, зупинили їхній розвиток. Наступного разу вони не братимуть ініціативу — бо навіщо, якщо ви однаково прийдете і зробите по-своєму.
🔟 Скорочую кількість каналів комунікації. Ми чітко зменшили кількість каналів, через які надходить інформація. Всі важливі рішення — тільки в Asana і Slack. Це дозволяє тримати більше фокуса на задачах і цифрах, а не розпорошуватися на десяток платформ.
Що ніколи не готовий делегувати команді
Є речі, які не можна віддати нікому — і їх визначає просте правило: ризик = зона керівника. Те, що стосується більш глобального й безпосередньо впливає на бізнес, або якщо помилка може коштувати дуже дорого — я залишаю це у своїй відповідальності. Якщо це стосується окремої людини або процесу — тоді задача делегується. Що ніколи не перекладаю на команду:
— Фінанси та бюджет. У команді — 50+ людей, тож навіть незначні зміни у витратах або пріоритетах можуть мати відчутний вплив на результат. Тому я не делегую фінанси повністю.
— Наймання ключових людей. Взяти в команду не ту людину — дорого коштує. Тому я особисто розмовляю, щоб відчути, як людина мислить і що для неї важливо.
— Великі конфлікти всередині команди. Не HR-менеджери, сорсери або employer brand мають розв’язувати серйозні внутрішні конфлікти. Є «людина з поля», яка розуміє, чого вимагає бізнес і як впоратися з ситуацією без зайвої персоналізації. Ця людина — я.
— Продукти з найбільшою часткою виторгу. Якщо продукт тягне значний відсоток квартального виторгу — я там присутній. Бо якщо щось піде не так, треба розуміти, чим це перекривати. А якщо не ти контролював процес, відповідь на це питання знайти важче.
— Стратегічні пріоритети. Планування на квартал, бюджетування, розподіл ресурсів команди — це про розуміння того, скільки в нас є та куди ми це несемо. Передати це комусь іншому — означає втратити контроль над напрямком руху.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
