72% роботодавців у 41 країні не можуть знайти людей з потрібними скілами, і ця тенденція тримається вже третій рік поспіль. Дослідження WEF Future of Jobs 2025, що охопило понад 1 тис. компаній в 55 економіках, теж зафіксувало цю проблему: для 63% роботодавців skill gap — головний чинник, що стримує зростання.
До 2030 року на ринку праці з'явиться 170 млн нових ролей, а кваліфікованих людей під більшість із них ніхто не встиг підготувати. Тож перед компаніями стоїть дуже конкретна проблема.
Як деяким бізнесам все ж вдається знаходити потрібних спеціалістів, а де більшість все одно губиться — читайте в цьому матеріалі.
Що заважає компаніям зростати. Джерело: The Future of Jobs Report 2025
Проблема, яку не розв’яже ваш рекрутер
Компанії мають труднощі з закриттям вакансій не через відсутність талантів на ринку, а через те, що кандидатам бракує потрібних скілів. І різниця тут принципова. Якщо проблема в кількості пошукачів, достатньо збільшити рекламний бюджет на хантинг, якщо ж у якості — треба перебудовувати всю логіку роботи з людьми. Але на практиці переважна більшість компаній не мають конкретної стратегії підвищення скілів або навчання.
Проблему підсилюють і демографічні дані. В Японії та більшості країн Західної Європи народжуваність падала десятиліттями (зараз таку саму ситуацію спостерігають у Китаї), і ці ринки просто не мають достатньо молодих фахівців, щоб зайняти посади, які звільняє покоління бебі-бумерів. До того ж сучасні технології «підливають масла у вогонь»: нові ролі з'являються швидше, ніж освітні системи встигають готувати людей під них.
WEF у звіті Future of Jobs 2025 зафіксував: 39% ключових скілів зміняться або застаріють до 2030. Це означає, що людина, яку ви найняли три роки тому з актуальним набором компетенцій, вже зараз може мати частковий skill gap. І ця проблема не зникне, якщо ви заміните такого фахівця новим.
Чому ШІ загострив дефіцит
Компанії інвестують у ШІ — і раптом з'ясовують, що їм потрібні люди, яких на ринку немає. Конкретний приклад: MLOps-інженер — фахівець, який розгортає навчені моделі у виробниче середовище та відстежує їхню якість. Роль масово з'явилась 3–4 роки тому, університети навіть не встигли перебудувати під неї освітні програми. Більшість компаній шукають таких спеціалістів ззовні та наражаються на порожній ринок: оголошення про вакансії можуть висіти місяцями.
AI-скіли стали найбільш дефіцитними у світі, обійшовши традиційні IT та інженерні компетенції, — ринок шукає людей, які розуміють AI та вміють його застосовувати. Але таких спеціалістів недостатньо, і цей брак більший, ніж у будь-якій іншій галузі. До речі, McKinsey не бачить ознак уповільнення цієї тенденції найближчими роками.
Як компанії все ж закривають свої вакансії
1. Не дивляться на диплом, а наймають за потенціалом
Gartner каже про ключову зміну в підходах до відбору: наймати людину за потенціалом, а не за повним набором наявних скілів. Організації, які це практикують, ефективніше закривають skill gap.
Google перестав вимагати вищу освіту для більшості позицій. Amazon пішов ще далі: в компанії є програма Career Choice, де співробітника всередині організації навчають для нової ролі ще до того, як та відкриється.
Але прибрати вимогу диплома — лише стартовий крок. Далі постає питання: як тоді вибирати?
Дві третини роботодавців уже використовують skills-based підхід для відбору кандидатів, і ця частка продовжує зростати. Такий формат рекрутингу оцінює реальну здатність людини виконувати роботу через тестові завдання і практичні кейси.
Механіка проста: замість фільтра з дипломом і досвідом кандидат проходить тестове завдання на реальному кейсі. Для аналітичних ролей це аналіз набору даних, для продакт-менеджерів — розбір product decision, для інженерів — code review. Рекрутер бачить, що людина вміє робити, а рядки в резюме перестають бути вирішальним фільтром. Для кандидата це означає більші можливості для хорошого старту, незалежно від освіти.
Відбір стає точнішим та відкриває ринок для людей, яких система автоматично відсіяла б через відсутність потрібного пункту в CV.
2. Розвивають внутрішній рекрутинг
Компанії з програмами внутрішнього розвитку значно ефективніше утримують топперформерів, адже людина, яка бачить для себе кар'єрний шлях всередині організації, рідше шукає його ззовні.
Але більшість компаній досі будують внутрішній рекрутинг стихійно:
Є ще одна системна проблема: менеджери блокують переведення. Бо якщо найкращий аналітик хоче перейти в продакт, керівник ризикує залишитися без ключової людини. Поки культура карає за «відпускання» фахівців, внутрішня мобільність залишається задекларованим, але не реалізованим принципом. І це, певно, найбільш замовчувана проблема в HR: керівники, які дозволяють співробітникам перейти на іншу позицію, часто платять за це своїми KPI, тож утримувати людину здається раціональнішим підходом.
Schneider Electric розв’язали це питання структурно: компанія запровадила AI-платформу, яка автоматично зіставляє профіль кожного співробітника з відкритими позиціями. Менеджери бачать внутрішніх кандидатів ще до публікації вакансії назовні, і процес перестав залежати від того, чи «відпустить» людину конкретний керівник.
Внутрішня мобільність поступово зростає, але в більшості організацій це досі виняток, а не норма. А компанії, які вже запровадили цю практику, будують систему з чотирьох елементів:
3. Навчання як функція, а не просто курси для команди
Навчати всередині вигідніше, ніж шукати ззовні: людина вже знає контекст, культуру та процеси. Але просто курсів для команди недостатньо — потрібно визначити навчання як «операційну функцію» в компанії.
Різниця тут проста: ви не просто звітуєте кількістю пройдених курсів, а відповідаєте за конкретний результат — скільки вакансій закрили своїми людьми та як швидко новий спеціаліст виходить на повну продуктивність.
«Операційна функція» означає ще одне: відповідальність за результат не лежить лише на HR. Безпосередній менеджер також відповідає за те, щоб навчання конвертувалось у нові ролі та розширення зони відповідальності співробітника. Без цього будь-яка навчальна програма залишається просто корпоративним бенефітом, який не закриває вакансії.
Ключовий параметр змінюється: замість «скільки курсів пройшла команда» — «який відсоток вакансій закрили внутрішні кандидати». Якщо це число не зростає, програма навчання не розв’язує проблему дефіциту.
Де компанії губляться
Зазвичай при нестачі фахівців бізнеси просто пропонують вищу зарплату, але проблема лежить глибше.
Головна причина дефіциту — не низька оплата, а брак потрібних скілів. Компанія може пропонувати більше і все одно залишатися з незакритими позиціями, якщо потрібних людей на ринку просто немає.
Постійний перегляд зарплат знижує відтік наявних працівників, проте доступних кандидатів з потрібними скілами від цього більше не стає. Якщо роль складна і вузькоспеціалізована (до прикладу, MLOps-інженер або AI Product Manager), кількість потрібних фахівців залишатиметься обмеженою, незалежно від компенсації.
Друга помилка — навчання без зв'язку з кар'єрним треком. Людина проходить курс, отримує сертифікат — і залишається на тій самій посаді. Якщо навчання не прив'язане до наступного кроку в компанії, воно лише підвищує ринкову цінність співробітника, а отже, людина, яку ви навчили, стає привабливішою для зовнішніх рекрутерів. І якщо вона не бачить внутрішнього шляху розвитку, то піде туди, де його запропонують.
Є ще один патерн, менш очевидний. Компанії оголошують «внутрішню мобільність» на рівні HR-комунікацій, але не будують під неї інфраструктуру. Немає актуальної карти скілів, немає відкритого списку внутрішніх вакансій, менеджери блокують переходи. Люди знають, що теоретично можуть зростати всередині, але насправді цей шлях непрозорий та ненадійний. Тож через 6–12 місяців вони йдуть туди, де є реальні можливості.
Як справи в Україні
Конкретний кейс: SoftServe. У 2024 році компанія підготувала 11 571 власних працівників через SoftServe University, видала 915 сертифікацій в хмарних і дата-технологіях, а 80% стажерських позицій закрила випускниками власної Academy. Google назвав SoftServe Talent Development Partner of the Year для регіону EMEA за 2024 рік. І це відбулося в умовах, коли понад 400 співробітників компанії захищають Україну в лавах Сил Оборони.
Для українських бізнесів, де зовнішній ринок кандидатів звужується, логіка SoftServe особливо актуальна: варто нарощувати власну здатність готувати людей всередині.
Хто вже будує цю систему
91% роботодавців уже використовують комбінацію різних стратегій, щоб закривати talent gap.
Деякі компанії перестали чекати, що ринок сам підготує їм потрібних фахівців, і взяли цю функцію на себе. Вони наймають за потенціалом, будують внутрішній ринок талантів та вимірюють L&D так само, як операційні показники.
Дефіцит скілових спеціалістів реальний. Але для тих, хто будує систему, він конвертується в перевагу, адже більшість конкурентів усе ще сподіваються на удачу в хедхантингу.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
